Virage à 180 degrés pour Pierre & Vacances, qui change de modèle

Le modèle économique historique de Pierre & Vacances réside dans le nom même de la marque. Par « Pierre », il faut comprendre promotion immobilière, et par « Vacances », exploitation touristique. « Désormais, nous nous concentrons plus sur l’aspect « Vacances » que sur l’aspect « Pierre », puisque notre nouvel objectif, c’est d’avoir des vacanciers ravis, qui reviendront le plus souvent possible », lance Grégory Sion, le directeur général de Pierre & Vacances. Fini, donc, la mécanique de construction immobilière, qui permettait de réaliser une marge grâce à la revente à la découpe aux particuliers. « Dès que cela sera possible, nous privilégierons le modèle de l’asset-light, et plus particulièrement de la franchise ou du contract management, pour continuer de développer Pierre & Vacances », indique Grégory Sion. Un modèle économique calqué sur celui de l’hôtellerie et qui constitue une petite révolution pour le groupe fondé par Gérard Brémond.

Objectif : 2 900 nouveaux logements

En effet, Pierre & Vacances ne construira plus. « L’idée, c’est de résoudre une équation économique qui fait gagner tout le monde : le client, parce qu’il est satisfait de son expérience, l’exploitant, qui voit son fonds de commerce prendre de la valeur, et nous, qui gagnons de l’argent via les conditions habituelles d’un modèle de franchise (commission, commercialisation, etc…) ». Tout en réduisant considérablement les risques importants liés à la promotion immobilière. Avec cette nouvelle stratégie, Pierre & Vacances ambitionne de référencer 2 900 nouveaux logements d’ici à 2026, en France (2 000) et en Espagne (900), installés dans 80 résidences. « Dont une quarantaine sous contrat de franchise », chiffre Grégory Sion. Car la marque ne ferme pas la porte à d’autres formes de partenariats avec les exploitants. « Nous pourrons co-investir, si nécessaire, et si possible avec des partenaires institutionnels. Il y a encore une grosse partie du marché qui n’est pas prête à travailler avec le modèle de la franchise. Il faudra du temps, et de nombreux opérateurs nous demandent encore un loyer. Et nous ne nous l’interdisons pas : le développement « à bail » intervient en complément de l’asset-light, et permet, par exemple, de sécuriser de très beaux endroits », explique Grégory Sion.

Des relations parfois houleuses avec les propriétaires individuels

Car ce virage à 180° a le défaut de ne pas permettre au groupe d’avoir la maîtrise totale de la résidence qu’il vendra ensuite sous la marque. Même si la promesse reste inchangée. « Nous nous installons toujours dans les plus beaux endroits, et ça ne changera pas. Quant aux promoteurs avec lesquels nous travaillons, nous leur fournissons un cahier des charges très détaillé. Nous avons gardé un savoir-faire immobilier, en interne, pour être compétents ». Autre avantage du contrat de franchise : la prise de distance entre le groupe et les propriétaires individuels, avec qui les relations ont parfois été houleuses pendant la crise sanitaire. A l’heure actuelle, plus de 12 000 logements appartiennent à des particuliers. « Ils demeurent nos partenaires historiques. Et nous continuons d’investir pour eux, sur l’expérience proposée sur site, sur la façon dont nous échangeons, etc… Nous avons connu des moments difficiles pendant la crise sanitaire, mais ils peuvent facilement comprendre l’intérêt de ce que nous faisons pour valoriser leurs actifs ». Avec cette nouvelle stratégie, Pierre & Vacances veut contribuer au redressement du groupe Pierre & Vacances/Center Parcs, désormais bien amorcé. Baptisée Réinvention, le plan se déroule pour l’instant sans accroc, porté par une demande supérieure à ce qui était attendu.