En avant la croisière !
Après des années de forte croissance, Switch marque le pas. Pour repartir de l’avant, le PDG du TO parie sur la croisière à la cabine. Avec l’intention de se démarquer des autres acteurs sur Internet. Il nous livre également sa vision sur l’e-tourisme de demain.
Quel est le bilan de Switch en 2006 ?
– Pour l’exercice clos le 31 décembre, notre chiffre d’affaires s’est tassé, à environ 120 ME. Le résultat net du groupe sera légèrement bénéficiaire, grâce aux profits de nos filiales, dans l’immobilier, la communication, la construction navale… En revanche, dans un contexte difficile pour l’ensemble des acteurs, notre activité TO a perdu environ 2 ME. Le surcoût lié à la flambée du pétrole atteint 6 ME, soit l’équivalent de quatre points de marge, dans un métier où il est déjà exceptionnel de dégager deux points de marge globale ! La modification de présentation de nos comptes, avec de nouvelles normes comptables, nous a aussi obligés à déclarer 2 ME d’amortissements. Le groupe compte 600 salariés environ, dont 50 % au siège et dans nos agences, le reste dans les pays que nous programmons.
Votre stratégie a-t-elle évolué face à ces résultats ?
– Au départ, notre modèle économique reposait sur des engagements à long terme, tant pour l’hébergement que l’aérien. C’était à l’époque une pratique plutôt rare et risquée pour le long-courrier, qui nous permettait d’afficher de très bons tarifs avec notre marque Partir pas cher. Mais aujourd’hui, trop de professionnels disposent d’engagements forts, voire sont surengagés, ce qui rend plus difficile l’écoulement des stocks, surtout en période creuse. Nous devions modifier nos méthodes de travail. Dorénavant, nous prenons des engagements plus saisonniers, courts et modulés. Cette réorganisation a pris plus d’un an. Nous revenons à des méthodes plus traditionnelles. Ainsi en Crète, nous disposerons de trois avions cette année, mais uniquement pendant l’été. Désormais, les deux tiers de notre offre sont basés sur des vols charters, contre un tiers de vols réguliers, avec des allotements. A terme, nous pourrions arriver à un équilibre 50/50. Nous affrétons complètement sur la République dominicaine, les Canaries, la Crète et le Sénégal. Pour les autres destinations, nous effectuons des co-affrètements avec d’autres TO.
Vos prix vont-ils remonter ?
– Cette nouvelle approche ne modifiera pas nos prix en moyenne et en haute saison. Mais elle va se traduire par la raréfaction de promotions en basse saison, d’autant que nombre d’autres opérateurs ont également réduit leurs engagements. La République dominicaine à 190 E, comme on l’a vu à l’époque où Maxi soldait la destination, n’existera plus jamais. Et c’est tant mieux, pour le pays et son image. Si de surcroît, l’APS fait évoluer la législation en matière d’affrètements, le marché ne pourra qu’en sortir assaini. Il ne s’agit pas de bloquer de nouveaux entrants, mais de prévenir les catastrophes…
Quel est votre budget consacré à la communication ?
– Nous consacrons 12 ME par an à la communication. Par ailleurs, notre filiale communication s’est recentrée autour de son activité de régie publicitaire. Nous avons stoppé en 2006 la parution de nos deux magazines, L’Argus des Voyages et Vacances Pas Cher, en raison d’une baisse du nombre d’exemplaires vendus. Face aux informations en ligne, la presse grand public à l’usage des voyageurs a de moins en moins d’avenir.
Comment va évoluer, selon vous, le canal Internet ?
– Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère. Le voyage en ligne est dominé actuellement par cinq ou six grands distributeurs pure players, qui voient arriver les fournisseurs qui vendent en direct, et une quantité abyssale de petites agences distributrices. L’inflation des offres va dépasser la croissance du nombre d’internautes. Il faut donc s’attendre à une révolution d’ici trois ans, avec une fragilisation de ces pure players car on ne comprend pas ce qu’ils apportent, et leurs coûts de communication vont s’envoler. Le modèle du dégriffeur généraliste va traverser une mauvaise passe à moins de développer le forfait dynamique, ce qui nécessite une technologie et une taille critique. Nous constatons une forte montée en puissance des TO sur le Net, comme Nouvelles Frontières. Logiquement, ce sont ceux qui détiennent les stocks qui devraient faire la loi sur le web à l’avenir. Sous réserve qu’il n’y ait pas de surengagements.
Comment vous positionnez-vous par rapport à ces pure players ?
– Nous sommes à l’opposé. Switch est un TO, d’ailleurs membre du Ceto, qui se distribue presque uniquement en direct. Mais seulement 5 % de nos ventes sont finalisées sur Internet. Les 95 % restants passent par nos agences et notre centre d’appels. Nous ne souhaitons d’ailleurs pas faire progresser les ventes en ligne. Nous avons, dans nos boutiques et au téléphone, de vrais spécialistes, qui savent pousser les ventes. Il n’y pas de honte à cela, nous sommes des commerçants ! Chez Switch, le budget moyen est supérieur à 1 000 E par passager. C’est plus que nombre de TO généralistes. Nos employés sont rémunérés sur la base du Smic, auquel s’ajoutent des primes variables selon les produits et le taux de transformation. De telle sorte que le salaire médian ressort à 3 000 E brut. Notre centre d’appels de Villejuif regroupe 120 conseillers. En revanche, nous avons fermé notre plateau d’Angers, où nous rencontrions des difficultés de recrutement. Nous ne sommes plus tentés par la province et il est hors de question de délocaliser à l’étranger.
Dans un marché désormais mature, quels sont vos axes de développement ?
– La croisière à la cabine sur des petits voiliers, avec équipage, est notre axe stratégique. C’est vraiment un nouveau produit, développé sous la marque Switch. Cette activité représentait 17 à 18 % du chiffre d’affaires en 2006, mais 25 % de la marge. Nous sommes le seul acteur à maîtriser le produit de bout en bout. Nous construisons les bateaux, nous les exploitons, nous les commercialisons, avec des formules en pension complète. A ce titre, nous avons acheté le chantier naval Catlantech à Lorient, il y a un an. Nous disposons aussi de deux bases en propre, l’une en République dominicaine, l’autre en Martinique. Aux Seychelles, où nous travaillons avec des sous-traitants, nous avons décidé d’installer notre base, qui débutera ses opérations dans un an. Nous nous intéressons par ailleurs à la Malaisie, à la Thaïlande, à Madagascar. A terme, nous aimerions disposer de six ou sept bases. Cette stratégie nous permet d’offrir un produit de qualité. J’aimerai qu’en 2010, la croisière représente 40 % de notre activité. Dans l’absolu, mon rêve serait même que Switch ne soit plus qu’une compagnie de croisières à la cabine avec quelques petites structures hôtelières, afin de proposer des combinés alliant croisière et séjour.
Vous aviez l’ambition de développer votre propre réseau, avec 90 agences en 2010. Qu’en est-il ?
– Nous avons fait un peu marche arrière. Nous avions dix agences à l’enseigne Partir pas cher. Nous en avons fermé une à Paris et bientôt deux autres, toujours dans la capitale. Elles étaient trop petites, mal situées et donc, pas rentables. Si nous conservons notre modèle économique actuel, l’objectif de 90 boutiques en propre en Ile-de-France demeure valable avec, pour la province, le recours à des agences tierces. En revanche, à supposer que nous nous spécialisions dans la croisière, nous n’aurions plus assez de produits pour justifier un tel réseau. Pour l’instant, nous cherchons encore à valider la pertinence de notre modèle. Nous n’avons aucune certitude.
Pourquoi avoir ouvert la vente de vos produits aux agences traditionnelles ?
– Je souhaite développer ma propre production, en particulier les croisières, et cela passe pas des distributeurs locaux. En 2006, environ 200 agences ont vendu les produits de Switch. Elles représentent seulement 2 à 3 % du chiffre d’affaires. Il est vrai que nous n’avons pas fait de la distribution une priorité. Nous sommes dépourvus de force de vente par exemple. Mais nous avons un site professionnel très performant. Dans sa nouvelle version, ce portail facilite la vente côte à côte. Le conseiller peut y paramétrer son taux de marge, réaliser des devis. Dans l’idéal, il serait raisonnable que nos ventes soient équitablement réparties entre la distribution traditionnelle, nos agences en propre et la vente à distance. Si nous devions signer avec un réseau, ce serait probablement Afat Voyages. J’ai aussi beaucoup d’admiration pour le Cediv.
Le principe de la commission variable que vous défendez est-il pérenne ?
– Je pense qu’il s’agit d’un modèle d’avenir. Soit les TO basculent vers les tarifs nets quitte à perdre la maîtrise du prix final, soit ils adoptent la commission variable. En revanche, pour la croisière, je reste fidèle au principe de la commission. Je refuse que le produit puisse être dégradé du fait d’une guerre tarifaire. Aussi étrange que cela puisse paraître dans la bouche du patron de Partir pas cher…
Comment analysez-vous votre tentative avortée d’introduction en Bourse en 2006 ?
– Nous étions mal préparés. Il nous manquait un vrai projet industriel pour convaincre les investisseurs. Aujourd’hui, j’aimerais adosser Switch à un groupe international présent dans le tourisme, qui peut même passer par une prise de participation majoritaire [le PDG détient 90 % du capital de Switch, NDLR], pourvu qu’il s’intéresse à Internet et nous ouvre la distribution des croisières à l’étranger.
Quelles sont vos prévisions pour cette année ?
– Je table sur une stabilité de notre chiffre d’affaires, avec une croissance de l’activité croisière. Le chiffre d’affaires n’est pas une finalité en soi, c’est la marge qui compte. La stabilisation des cours du pétrole et une meilleure gestion des stocks devraient nous permettre de dégager des bénéfices, y compris pour l’activité TO.
Vous êtes toujours perçu comme un trublion, et certains émettent des doutes quant à la qualité de vos produits…
– J’ai remplacé Hervé Vighier [PDG de Marmara, NDLR] dans le rôle du vilain petit canard. Je regrette seulement que mon successeur tarde à venir ! Pour autant, je me sens légitime dans le monde du voyage, au sein duquel je travaille depuis dix ans. Il est vrai que nous avons un problème d’image dans la profession, même si nous commercialisons souvent les mêmes avions et les mêmes hôtels que nos confrères. Ma plus grande fierté, c’est d’être toujours là, alors que d’aucuns prédisaient ma disparition pour l’année suivante. Nous avons environ 2 % de litiges, un taux similaire aux autres TO, qui semble incompressible. Ma meilleure légitimité, ce sont l
