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Les agences ont survécu à la commission zéro

Après deux ans de passage à la commission zéro, les distributeurs ont retrouvé la confiance en raison d’une amélioration de la rentabilité de leurs sociétés, même si une partie de l’activité, pour les transactions simples, a basculé sur Internet.

Vendredi 1er avril 2005. Après des mois de bras de fer entre le Syndicat national des agences de voyages (Snav) et Air France, quelques angoisses et des prévisions alarmistes annonçant la disparition de centaines d’agences, le nouveau modèle économique dans le transport aérien, avec la fin des commissions, entre en application. Un changement de rémunération où, dans le sillage de la compagnie nationale, se sont engouffrés la majorité des autres transporteurs. Air France avait néanmoins consenti à l’époque à la mise en place d’un plan d’accompagnement (avec une mini-commission pour services rendus de 0,3 à 0,6 % du chiffre d’affaires réalisé) qui arrive à échéance le 31 mars.

Deux ans plus tard, l’hécatombe redoutée, alors que la billetterie représentait l’an dernier 76 % du volume d’affaires de la distribution (73 % en 2005), n’a pas eu lieu. Et beaucoup refuseraient aujourd’hui de revenir en arrière. Les réseaux avaient, il est vrai, anticipé le changement. Tourcom et Selectour avaient mis en place un plan d’actions, avec la diffusion d’une grille de frais de services indicative pour compenser la fin des commissions.

Définir la rentabilité pour chaque activité

Afat Voyages avait créé de son côté, sur son intranet, la rubrique Com 0, futur immédiat. Le réseau conseillait à chaque adhérent de faire l’audit de ses différentes activités pour en connaître la rentabilité. Une matrice permettait ensuite d’établir les niveaux de frais à pratiquer en fonction des clientèles, tourisme ou affaires. Nous avons appliqué le même principe pour la SNCF, explique Jean-Jacques Bessière chez Afat Voyages.

Nous avons abordé la commission zéro comme une opportunité et mobilisé les équipes qui n’avaient pas toujours connaissance de la valeur de leur travail, précise pour sa part Michel Dinh, directeur de Carlson Wagonlit Voyages. Nous avons créé une Ligne experte, pour le client comme pour nos vendeurs. Ce service a permis de capitaliser sur la valeur ajoutée de nos collaborateurs et de les mettre au coeur du processus de vente. Même constat pour Richard Vainopoulos, président de Tourcom. Nous sommes redevenus de véritables commerçants. Le vendeur apporte au client un service en cherchant le meilleur tarif, la meilleure compagnie, en échange d’une rémunération, estime-t-il.

D’autant que le changement a poussé les agences à développer la vente de produits annexes rémunérateurs (hôtels, locations de voiture, assurances…). Le passage aux frais de service est une bonne chose, complète Marie-Gabrielle Salomon, de Voyages Ile-de-France (Selectour). Si la première année s’est plutôt bien passée, la seconde a été plus difficile car les clients comparent de plus en plus les frais. Mais au final, la rentabilité s’est améliorée. Les petites ventes rapportent aujourd’hui davantage, et nous faisons moins de billetterie et de ventes SNCF, qui nous prenaient beaucoup de temps. A contrario, les agences gagnent moins sur le long-courrier, avec des frais qui ne dépassent pas 50 E.

Moins de personnel et de meilleurs outils

De fait, durant ces deux années, les transactions simples (la billetterie France en particulier) ont basculé en partie sur Internet, où les frais de service pratiqués par les agences en ligne sont moins élevés, voire parfois nuls lors d’opérations de communication. Le BSP est globalement à la baisse, confirme Jean-Jacques Bessière. La vente de vols secs a diminué pour la majorité des distributeurs, là où ils n’apportent pas de réelle valeur ajoutée. La clientèle qui pousse la porte d’une agence recherche autre chose que ce qu’elle peut trouver sur le web, considère Michel Dinh. Une segmentation s’est opérée. Nous réalisons moins de transactions, mais elles sont plus complexes, marquées par une hausse du panier moyen.

Carlson Wagonlit Voyages bénéficie cependant de bases de données aériennes et d’accords passés par Carlson Wagonlit Travel, lui permettant de négocier des tarifs nets intéressants et de maintenir une rentabilité jugée acceptable. Pour les vols en Europe, 80 % des clients ont basculé sur le Net. Nous avons conservé les lignes long-courriers pour des questions de sécurité, surtout lorsqu’il y a des vols en connexion, ajoute Marie-Gabrielle Salomon. La clientèle ethnique serait en revanche toujours fidèle aux agences traditionnelles. Peut-être en raison de son moindre équipement en matériel informatique.

Pour accompagner le changement, certaines agences ont néanmoins eu recours en parallèle à un plan d’économies. Les premières coupes ont concerné les emplois, la moitié des charges d’un distributeur incombant aux salaires. Nous avons moins de personnel qu’il y a deux ans par point de vente, mais celui-ci est mieux occupé et plus rentable, se concentrant sur des dossiers tourisme, confie Marie-Gabrielle Salomon.

Des entrepreneurs ont aussi rogné sur les dépenses marketing. Les distributeurs ont enfin joué la carte des nouvelles technologies durant ces deux années, pour augmenter leur productivité. Nous avons beaucoup capitalisé sur les outils, précise Michel Dinh. Carlson Wagonlit Voyages a simplifié l’accès à l’information et sa recherche, pour faciliter la vente. La technologie associée à la compétence des vendeurs permet de continuer à être efficace sur le marché.

Les grilles de frais : une géométrie variable

Les grilles de frais proposées par les réseaux ne sont cependant pas gravées dans le marbre, en particulier chez les réseaux volontaires. Afat Voyages laisse ainsi à chaque adhérent la liberté de fixer ses tarifs, en fonction de la concurrence. Toute préconisation serait irresponsable, une agence avenue de l’Opéra à Paris n’a pas les mêmes contraintes qu’un point de vente à Foix, souligne Jean-Jacques Bessière.

Des ajustements ont également eu lieu au sein du réseau Tourcom. Certains distributeurs percevaient trop de frais, d’autres pas assez, ils se sont adaptés, constate le président du réseau. Carlson Wagonlit Voyages a établi pour sa part une grille nationale, qui est remise à plat tous les ans. Nous étudions la concurrence. Par rapport au service que l’on apporte, les frais sont augmentés, parfois stables voire baissent pour les ventes en ligne, explique Michel Dinh. Les agences sont donc constamment aux aguets. Et certains patrons n’hésitent pas à appeler leurs concurrents, en se faisant passer pour un client. Je préfère contacter directement les agences proches, pour connaître leur grille. Cela se passe bien, les différences sont minimes même si des alignements sont parfois nécessaires, confie Marie-Gabrielle Salomon, qui reconnaît néanmoins être confrontée à quelques agences qui cassent les prix. Dans son mini-réseau, elle applique des frais différents selon les points de vente, en fonction de la clientèle de chaque boutique. Cela dépend aussi de la concurrence aux alentours. Si celle-ci est inexistante, on peut faire ce que l’on veut, ou presque !

Les ventes aux entreprises en augmentation

Si les entrepreneurs sont devenus très à l’aise avec les frais de services, appliqués désormais pratiquement sur tout (a fortiori sur la vente de compagnies low cost), les vendeurs semblent en revanche toujours rencontrer quelques réticences dans leur application. C’est toujours très difficile, constate un patron. Les écoles devraient les sensibiliser à ce processus. Il est devenu primordial pour beaucoup de vérifier qu’ils sont appliqués systématiquement. Certains ont ainsi opté pour l’outil Amadeus Service Fees, jugé très performant dans la prise automatique de frais.

Si les agences sont confrontées à une baisse de la clientèle de passage, elles auraient en revanche profité, selon Richard Vainopoulos, d’une progression auprès des sociétés qui tentent de maîtriser leurs coûts en confiant à un prestataire la gestion de leurs déplacements. Le gain aurait entraîné au final un rééquilibrage. Toute l’offre n’est pas disponible en ligne, et certains clients ont besoin de services et de proximité, explique Michel Dinh. Là encore, les distributeurs n’avaient pas ménagé leur peine, adressant à leur clientèle entreprises des communications spécifiques (newsletters, fiches techniques, courriers…) pour expliquer le nouveau modèle de rémunération. Nous sommes en croissance avec les petites entreprises. Cela c’est bien passé dans 90 % des cas, confirme Gilles Salomon, DG de Provoyages (Selectour). Les entreprises ont compris qu’on leur apportait un réel service.

La relation avec le client aurait néanmoins évolué, celui-ci s’intéressant de plus en plus aux coûts que constitue l’agence. Nous sommes devenus un prestataire comme un autre, estime-t-il. Pour les 10 % restants, qui ont tiqué en voyant leur facture augmenter, les relations ont rapidement coincé. Les prix des billets n’ayant pas baissé du montant de la commission, certaines sociétés ont commencé à faire leurs achats directement sur Internet, ou auprès d’autres agences. Nous avons également dû gérer les clients qui achetaient certaines prestations chez nous et d’autres auprès d’un second distributeur.

Chaque agence est un cas spécifique

Sur ce marché affaires, les différences de frais sont encore plus sensibles que pour les ventes loisirs. Ils sont régulièrement ajustés en fonction de la vive concurrence liée à l’arrivée de quelques challengers, des besoins du client… Pour faire la différence, les agences mettent en avant leurs tarifs négociés et, pour celles qui disposent des technologies adéquates, d’une simplification des paiements (carte logée) et d’outils de réservation en ligne (SBT). Le client a alors le choix, les frais de services facturés étant inférieurs lors de l’utilisation d’un SBT. Si ces outils se généralisent dans les grandes sociétés, les PME ont du mal à s’y mettre malgré les portails de réservation développés par les réseaux à leur intention. On pensait que davantage d’entreprises opteraient pour cette solution. Mais nos clients ne se considèrent pas comme des agents de voyages et préfèrent une relation téléphonique ou par mail, constate Gilles Salomon.

Au final, chaque agence est un cas spécifique, en fonction de sa situation géographique, de ses clients et de son activité (billetterie train/ aérien, répartition entre France, Europe et long-courrier).

Craint il y a deux ans, le changement de rémunération est donc finalement jugé positif par la plupart des distributeurs. L’expérience réussie dans l’aérien leur permet d’appréhender d

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