Luxe : « le nerf de la guerre, c’est de capitaliser sur la connaissance du client »
Au salon IFTM, plusieurs professionnels du secteur se sont réunis pour échanger sur la « premiumisation » du voyage.
La « premiumisation » est-elle le nouveau moteur du voyage ? C’était le fil rouge d’une conférence animée par François‑Xavier Izenic au salon IFTM, réunissant trois acteurs aux positionnements différents : Frédéric Savoyen, président-fondateur d’Eluxtravel, Philippe Sangouard, directeur général de Boomerang Voyages (maison mère de Jet tours), et Raphaël Bence, directeur des ventes d’Air France.
Attentes distinctes
D’emblée, les intervenants segmentent, entre haut de gamme, luxe, ultra‑luxe. Dans le luxe, on pense hôtels 5 étoiles et cabines « avant » en avion. L’ultra luxe bascule vers la privatisation (jets, villas), avec des budgets pouvant atteindre le million d’euros pour un seul voyage. Eluxtravel se positionne sur ces trois segments, avec un panier moyen d’environ 25 000 euros. Côté Jet tours, le « haut de gamme » est d’abord une promesse de service supérieur et d’expériences personnalisées et incarnées (rencontres, découvertes), pour un panier moyen compris entre 2 500 et 5 000 euros.
« La premium economy est un très bon produit d’entrée de haut de gamme », observe aussi Frédéric Savoyen, notant aussi que des groupes hôteliers historiques réforment leur portefeuille autour du premium. Depuis cinq ans, le mouvement est « indéniable ».
« L’augmentation tarifaire fait qu’on ajoute du service »
En sortie de Covid, les prix ont augmenté, obligeant les acteurs à enrichir les prestations. « L’augmentation tarifaire fait qu’on ajoute du service », résume Frédéric Savoyen. Mais l’équation économique n’est pas si simple : la marge « apparente » est plus belle, la marge « réelle » l’est moins, une fois retranchés les coûts humains, technologiques et d’organisation nécessaires pour délivrer une expérience irréprochable. Les clients, d’autant plus fidèles qu’ils sont exigeants, comparent et attendent qu’une agence ne soit pas plus chère que le « fait‑maison ».
« Le nerf de la guerre, c’est de faire gagner du temps aux clients et de capitaliser sur la connaissance pour les fidéliser », souligne Frédéric Savoyen. Le corollaire : une « course aux services » et une professionnalisation renforcée des équipes.
Côté transport aérien, Air France considère avoir adapté son offre à l’évolution de la demande. « En sortie de Covid, nous avons fait progresser les cabines Premium et Business, avec une réduction de l’Economy sur certains appareils », explique Raphaël Bence. L’objectif : répondre à la demande haut de gamme, en capitalisant sur la cabine avant, tout en restant accessible via des grilles tarifaires pensées pour les loisirs, qui permettent « de toucher du doigt » la Business.
Redéfinition des rôles
Le cœur de la stratégie : la segmentation et la personnalisation. « On a tous notre niveau de luxe : La Première, la Business, la Premium… La Premium tend à s’améliorer », note le directeur, qui insiste : « On ne veut laisser personne sur le côté. » La distribution indirecte reste un levier : Air France « éduque » les agences sur les nouveautés, pour développer la vente de produits auxiliaires, augmenter le panier moyen et offrir plus de personnalisation.
La montée en gamme redéfinit le rôle des distributeurs. Pour Philippe Sangouard, le terrain de jeu le plus rentable est celui du « à la carte » et de l’expérience, moins facilement comparable en ligne. « On vend une expérience. C’est plus de travail, mais plus rentable », résume-t-il. Jet tours, relancée au sein de Boomerang, s’appuie sur la confiance générée par la marque pour travailler étroitement avec les agences, avec une attente de service « beaucoup plus importante ».
Être « plus serviciels »
Reste le défi de l’IA, qui « rebat les cartes ». « Faire un voyage sur mesure avec ChatGPT est facile. Il n’apporte pas toutes les réponses, mais il aide », prévient Frédéric Savoyen. Les agences doivent alors surinvestir dans leur avantage comparatif — l’expertise vécue, l’expérience du vendeur, la connaissance client. « Oui, on doit monter en gamme : être plus serviciels et plus experts. »
Car après plusieurs années de « revenge travel », 2025 s’annonce plus complexe, sur fond de tensions géopolitiques et d’économie hésitante. « Ce n’est pas une question d’avoir 100 000 euros sur son compte », note Frédéric Savoyen : une partie de la clientèle, très exposée à la conjoncture, temporise. Pour autant, Eluxtravel anticipe encore « environ 20% » de croissance, à condition de « se battre sur tous les dossiers ».
La montée en gamme devrait se poursuivre, pronostique Philippe Sangouard, rappelant que la personnalisation du voyage est née dans le haut de gamme avant d’irriguer le marché. Mais l’enjeu est de préserver l’accessibilité : « On ne doit pas arriver à une fracture sociale importante. Tout le monde a le droit de voyager. » Les marchés coexisteront, chacun avec sa proposition de valeur. Et si, avec l’IA, « un client consommateur peut devenir agent de voyages », alors TO et agences devront, plus encore, faire évoluer leur façon de vendre — vers plus de sur‑mesure, de conseil et de preuves d’expertise.
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