« Quel modèle pour les compagnies à vocation touristique ? »

La crise, tout le secteur aérien a dû y faire face. Mais les compagnies touristiques l'ont connue avec un décalage. « Pour nous le gros de la crise a eu lieu l'hiver dernier et cet été », constate Lionel Guérin, président-directeur général de Transavia France. « Les TO ne veulent plus prendre un avion entier. Ils assument de moins en moins de risques, ce qui nous pousse à développer une activité régulière de plus en plus importante pour surfer sur la crise et continuer à nous développer », remarque Ali Miaoui, directeur général de Tunisair en France. Et de citer, avec Lionel Guérin, l'exemple d'Air Berlin qui a su développer un modèle hybride charter/régulier à la limite du low cost. « Mais il y a deux ans, cette compagnie était quasiment en faillite, fait remarquer Laurent Magnin, président-directeur général de XL Airways. Même les plus grosses compagnies touristiques européennes doivent externaliser leur flotte au Canada en basse saison pour assurer leurs revenus. Ça montre tout de même comment notre modèle se dégrade totalement en termes de revenus. » « C'est vrai, acquiesce Lionel Guérin, la crise est permanente, car le modèle n'est pas viable. » Un silence se fait. « Aucune compagnie ne peut plus vivre que de charter », concède Éric Vincent, directeur commercial d'Europe Airpost. « Et [les compagnies] auront de plus en plus de difficultés dans les années à venir, pronostique Laurent Magnin. Nous vivons en fait une crise dans la crise, car nous n'attendons plus de croissance de la part des TO français, incapables de dégager de la rentabilité. » « Mais ils restent indispensables », nuance Ali Miaoui. « Même s'ils ne sont plus un axe majeur de développement, ils restent des partenaires », poursuit Philippe Brieu, directeur général France d'Air Mauritius. « Pour nous, c'est même une opportunité devant la menace des compagnies du Golfe et du comportement de la clientèle, toujours plus exigeante, mais pas plus dépensière. Les TO nous permettent de garder des parts de marché, voire d'en gagner », complète Gilles Gosselin, directeur général France d'Air Seychelles. Pour Jean-Marc Hastings, directeur général France d'Air Tahiti Nui, pour qui les tour-opérateurs ne représentent que 35 % de l'activité, la croissance est ailleurs, notamment sur Internet. « La donne a changé avec les comparateurs, qui ont engendré une pression phénoménale sur les prix », constate Laurent Magnin. Aussi bien du côté des consommateurs que des voyagistes. Conséquence, toute la chaîne est mise sous pression et le yield devient une préoccupation majeure, voire exclusive. « Il faut dire que nous n'avons pas su mettre une valeur dans le prix qu'on donnait », avoue Laurent Magnin. « Tout de même, l'épisode du volcan [islandais] nous a beaucoup aidés à faire comprendre la nécessité de passer par un TO ou un produit packagé », réagit Éric Vincent. « Mais l'effet volcan est périssable, souvenons-nous des charters égyptiens soi-disant infréquentables. Neuf mois plus tard, les TO y revenaient », explique le président-directeur général de XL Airways. La volatilité du consommateur fragilise aussi les compagnies : « Les clients utilisent les comparateurs, vont chez des pure players, se rabattent sur les sites des compagnies, changent tout le temps, utilisent le Web 2.0, mais migrent sur Facebook, puis sur Twitter, etc. Nous devons être sans arrêt sur le mode innovation pour ne pas sortir du marché. » Or, si les transporteurs ont contrôlé le virage du Web, ils subissent indirectement le « changement radical dans la distribution, qui pompe 17 à 20 % de commission sur les marges des TO, avec une obligation de rétrocession, de surcom', de fonds marketing… Et qui pousse les TO à se récupérer sur les compagnies », analyse Philippe Brieu. « Les distributeurs creusent leur tombe par ce système », ajoute Laurent Magnin. « Les agents de voyages voient bien que la vente de vols secs migre sur Internet. Ils se tournent vers un réseau pour garantir un taux de commission et sauver leur rentabilité, mais pour justifier un écart de prix de 20 à 25 % avec d'autres canaux, les agents de voyages devront être plus créatifs dans la notion de voyages fabriqués. » L'augmentation des coûts supportés par les compagnies touristiques n'est pas entièrement liée à la distribution. Elles ne sont pas capables de dépasser la dizaine d'avions et sont pourtant dans l'obligation de le faire, pointent la plupart des participants. « Avec les taxes, les réglementations européennes, l'obligation permanente de staffer toujours plus, notre point mort augmente sans cesse, alors que le prix de vente chute : la seule solution est d'accroître notre flotte », regrette Lionel Guérin. Pour y parvenir, faudra-t-il passer par la consolidation ? « Elle est souhaitable », ne cache pas Éric Vincent. « Elle nous permettrait de trouver les moyens de s'autodépanner devant la disparition de plus en plus inquiétante des petites compagnies européennes, qui nous assuraient des avions en cas de pépin. Mais si aucune compagnie touristique n'a réussi, c'est que nous sommes encore trop fragiles. Personne n'est encore capable de présenter un business plan capable d'attirer un actionnaire ».

« La crise est permanente, notre système n'est pas viable »

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