« Nous voulons des partenaires stratégiques »

L’Écho touristique : Quel bilan tirez-vous de ces premiers mois 2008 ?

Patrick Hoffstetter : Au premier semestre, notre volume d’affaires a évolué à un rythme proche de celui des membres e-tourisme de la Fédération du e-commerce (ndrl, + 24 %). Cet été, dans un contexte marqué par la baisse du pouvoir d’achat et la hausse du pétrole, nos ventes de produits hors loisirs ont augmenté de 5 %. Le ralentissement de la croissance résulte surtout du vol sec, qui enregistre un recul à deux chiffres. C’est une tendance qu’observent également les autres agences en ligne. Par contre, le forfait dynamique explose. Il représente environ un quart de notre chiffre d’affaires.

Quels sont vos objectifs en 2008 ?

Nous visons une croissance des ventes de 5 % à 10 % en France. En parallèle, nous allons travailler sur les marges et l’excellence opérationnelle, pour devenir bénéficiaire. 2007 a été une très bonne année au niveau du volume d’affaires. Mais l’exercice a manqué, de peu, le seuil de la rentabilité. La profitabilité s’est heurtée à trois contraintes : notre politique de frais de service offerts sur l’aérien, le mauvais pilotage de la stratégie marketing et le poids de la masse salariale. L’entreprise était surdimensionnée l’an passé, à cause de son développement par croissance externe.

Comment réduire les coûts ?

Pierre Alzon avait entamé un travail d’optimisation des ressources, auquel un coup d’accélérateur a été donné en 2008. Les opérations et le marketing ont fait l’objet d’un pilotage resserré des coûts. Lastminute France dispose d’un budget marketing de 10 ME par an. L’achat de mots-clés absorbait plus de la moitié de cette somme. Nous y avons renoncé depuis le 1er septembre, ce qui fait un peu jaser dans le marché, notamment chez Google.

Lastminute a traversé une période difficile, à l’issue de laquelle les deux tiers du comité exécutif ont été remplacés. L’agence a vécu sans pilote pendant neuf mois. Quel était l’état des lieux ?

Pendant six mois, Lastminute a bénéficié d’un DG par intérim qui gérait le quotidien au mieux. Mais, j’ai compris pourquoi Londres insistait pour que je prenne vite mes fonctions. Il existe une forte attente des équipes en matière de management et de lignes directrices, pour piloter l’avion. Ma priorité, depuis le 1er juillet, reste la communication interne. À l’externe, je commence à sortir du bois, notamment dans le cadre de Top Resa.

Lastminute en France compte combien de salariés ?

Par le passé, Lastminute a employé jusqu’à 400 personnes au siège… Nous arrivons à la fin d’une période de restructuration nécessaire pour cette société née de l’acquisition de 14 entreprises. Désormais, sans les centres d’appels, Lastminute compte 200 salariés en Île-de-France. Afin de faciliter les synergies, nous cherchons des locaux pour réunir toutes les équipes. Il nous faudrait environ 2 500 m2, dans Paris ou la proche banlieue, côté ouest. À cette adresse unique seront rassemblées les équipes des Champs-Élysées (ndrl, bureaux historiques de Travelprice), du siège social de Saint-Ouen, voire de Sabre France. Soit 250 personnes au total. Nous aimerions déménager en 2009. Les centres d’appels externalisés resteront en revanche à Alès (30) et Abbeville (80).

Quel est le poids de Lastminute France ?

Je ne suis pas autorisé à communiquer nos volumes d’affaires. Nous sommes bien sûr en dessous des deux milliards d’euros annuels de Voyages-sncf.com. Dans notre secteur, nous sommes n° 2 en termes d’audience (selon Médiamétrie) derrière Voyages-sncf.com. En tant que multispécialiste, nous sommes donc le leader français.

Où en est le partenariat avec Jancarthier ?

Avec Jancarthier, qui distribue nos produits, je pense que nous sommes au milieu du guet. Notre partenariat est trop timide, des deux côtés. J’aime les partenaires stratégiques. Je dois bientôt rencontrer Philippe Taïeb (ndrl, PDG de Jancarthier), pour que nous fassions le point sur nos ambitions respectives. Quel que soit le partenaire, une stratégie multicanale doit être ambitieuse, ou ne pas être.

Vous avez onze agences partenaires. À quand des agences Lastminute ?

Le portefeuille de marques est un sujet majeur dans le cadre de notre stratégie à trois ans. En plus de Lastminute, qui reste la marque ombrelle, nous possédons les enseignes Odysia, Degriftour, Travelprice… Soit on les enterre définitivement, soit on les développe. Autant Usit ne présente pas un grand intérêt, autant je m’interroge pour Degriftour. Le multicanal m’intéresse. Pour une agence en ligne, l’intérêt ultime est notamment d’avoir une existence offline à travers des agences qui portent son enseigne.

Allez-vous arrêter la production ?

Je ne sais pas encore. Nous sommes en pleine réflexion sur les produits, le multicanal, mais aussi les marques, les cibles. Lastminute doit par ailleurs rattraper son retard sur le web 2.0. Au niveau interne, nous voulons réduire et améliorer nos outils internes de travail.

Que devient le courtier Holiday Autos, qui est une autre filiale de Lastminute ?

Le poste de responsable France qu’occupait Michel Maria est supprimé. Philippe Wauters, qui le chapeautait, et s’occupait aussi du Benelux, reprend en direct le marché hexagonal. Holiday Autos reste la marque BtoB pour les locations de voitures. Nous mutualisons des services, et développons des synergies. Nous allons notamment développer la vente de locations de voitures sur Lastminute.com via Holiday Autos.

Quels sont les projets autour du téléphone mobile ?

Pour l’instant, Lastminute ne fait rien en la matière. De par mon passé SFrien, j’ai envie de changer la donne, rapidement. J’espère, dès novembre, pouvoir faire une annonce. Nous avons un laboratoire de développeurs à Londres, qui travaillent sur deux projets novateurs.

Denis Philipon, Pierre Paperon, Pierre Alzon : les trois derniers DG sont restés deux ans en moyenne. Inquiétant ?

Pas du tout. Une partie des départs sont liés à l’historique de l’entreprise, et à l’inadéquation entre les attentes du DG et la culture du groupe. Si mes patrons actuels ont mis autant de temps à me recruter, et moi à me décider, c’est parce que nous avons bien vérifié l’adéquation. J’ai quitté Yahoo! dans la mesure où Lastminute m’offre le parfait équilibre entre le global et le local. Le groupe apporte la marque, la puissance financière et l’innovation technologique. Et il me laisse la maîtrise quasi totale d’une équipe et d’un compte de résultat national. La première chose qui m’a été demandée, c’est d’établir un plan stratégique à trois ans. Tout cela devant être validé par l’Europe fin octobre.

« Depuis mon arrivée le 1er juillet, je me suis concentré sur les équipes en interne »

« À l’occasion de Top Resa, je vais rencontrer partenaires, collègues et concurrents »

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