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Le secteur aérien doit s’adapter sous peine de disparition

Embarquées dans une crise qui n'en finit pas, les compagnies aériennes voient leur modèle économique bousculé, voire dépassé. Comment se réinventer, innover pour s'adapter à un marché pourtant en croissance ? Les invités de l'Écho touristique font leur diagnostic et dressent leurs ordonnances.

Paradoxe. Comme le rappelle Jean-Pierre Sauvage, président du BAR (board of airlines représentatives), le trafic aérien a progressé de +9,6 %, l'an dernier, le sko (siège par kilomètre offert) de +5,6 % mais avec un load factor ( PLF, taux de remplissage) de 78,6 %. « Si le secteur n'est pas capable, avec un sko inférieur à la demande, de ne pas dépasser les 80 % de PLF, on a un problème structurel ». « La croissance est là », renchérit Franklin Auber, DG de Singapore Airlines France, « cependant, depuis 50 ans, nous sommes dans un secteur qui détruit structurellement de la valeur. C'est une particularité à l'aérien. ». Le modèle économique de ce secteur connaît actuellement de sérieux ratés et la dizaine d'intervenants invités lors du 6e petit déjeuner de l'aérien organisé par l'Écho touristique se sont réunis le 4 mai dernier pour débattre de sa viabilité et de sa nécessaire évolution, « sous peine de disparition ».

Pour Franklin Auber, la concentration n'est pas poussée à son terme. « Pourquoi y a-t-il autant d'acteurs sur le marché à partir du moment où le secteur est extrêmement sensible aux cycles, gourmand en capital et se retourne très rapidement ? ». « C'est le marché qui décide naturellement », rétorque Marc Rochet, président du directoire d'Air Caraïbes. « Pourtant même les low cost fusionnent aux USA », fait remarquer Béatrice de Rotalier, DG de Delta Air Lines. Sylvain Bosc, directeur marketing et réseaux de Corsair International intervient : « Le problème ne vient pas du nombre d'acteurs, mais de la quantité de gens qui ont intérêt à mettre sur le marché beaucoup d'avions : les constructeurs, motoristes, aéroports, les États, la coface, etc.» On estime en effet qu'entre 30 000 et 40 000 avions pourraient voler dans le monde d'ici 2025.

Le secteur aérien est fragilisé structurellement, mais il l'est également par le comportement des passagers et par l'évolution de la consommation. « Il y a 30 ans, on n'était pas dans le même style de consommation. C'était le début de l'ère des vols vacances et peut-être le début de la fin pour certaines compagnies qui ont commencé à réfléchir en cm2 plutôt qu'en service. Aujourd'hui, tout est low cost, mais chacun exige le même niveau de qualité », s'emporte Jean-Pierre Sauvage. Éric Didier, DG de Qatar Airways poursuit : « Le marché redémarre en France mais à un tarif relativement bas car le pouvoir d'achat n'augmente pas. Les gens veulent continuer à dépenser, mais veulent du pas cher pour continuer à partir, on le voit à travers le développement du camping par exemple. »

Ce comportement d'achat fait le bonheur des low cost. Le patron du BAR ne veut pas croire que le prix élevé du pétrole peut expliquer toutes les difficultés des compagnies : « tout le monde y est soumis », lâche-t-il. Pourtant, les compagnies classiques ou legacies périclitent quand le trafic low cost progresse. « Pourquoi interroge-t-il ? Les legacies qui n'ont pas su faire leur devoir par rapport à l'environnement concurrentiel des low cost ont vocation à disparaître. On voit ce qu'il se passe chez certaines compagnies européennes. En France, le pavillon français est passé de 38 à 28 % sur le trafic européen, tandis que les low cost, dont le trafic a augmenté de 13 % l'an dernier, ont vu leur part de marché passer à 21 % dans l'Hexagone et à 31 % sur les seuls aéroports régionaux. »

Ces résultats renvoient bien sûr à la problématique de la productivité des compagnies. « Hors pétrole, les legacies tournent autour d'un coût de 7 centimes au siège/kilomètre contre 4 à 4,4 pour une low cost car la low cost va faire tourner son avion en moyen-courrier environ 13 h 30 contre 9 h 30 pour une legacy. C'est le point de base. » Et Marc Rochet de renchérir : « je crois que les investisseurs ont fondamentalement raison de parier sur l'aérien. Ceux qui ont acheté des actions d'easyJet ont eu raison de le faire, même si ceux d'Air France n'ont pas le même bonheur. Le secteur est porteur en termes de perspective de croissance, ou il y a de la place pour l'innovation, la qualité de service. Les compagnies qui perdent de l'argent sont celles qui ne se sont pas remises en cause, conservatrices, qui croyaient pouvoir tout faire, le long-courrier, le cargo, le moyen-courrier. Mais quand on se disperse, on perd en rentabilité. Je reste convaincu que c'est un secteur porteur et qu'on peut gagner de l'argent, comme le montre aussi British Airways. » « Oui mais les gains de productivité se sont faits à la hache en terme sociaux », note Jean-Pierre Sauvage. « Le problème du coût du personnel en France est un écueil lourd mais pas infranchissable, glisse Marc Rochet. Il faut être courageux, aller à l'encontre non pas de tabous sociaux, mais de tabous internes. Dans beaucoup d'entreprises, on pratique la langue de bois en se voilant la face. Il faut d'abord être transparent. » « C'est vrai que chez Corsair, il y a eu des nuits blanches et des tensions, mais avec du courage et un discours franc, on peut arriver à faire des choses en France », acquiesce Sylvain Bosc.

Sans aller jusqu'au massacre social, y a-t-il quelques pistes favorables à l'envol ?

« Lufthansa a montré la voie avec l'annonce de son plan social de plus de 3 000 postes. Les compagnies classiques vont devoir s'adapter sans aller toutefois jusqu'au low cost, même si Air France veut s'en rapprocher car en définitive, elle n'a pas le choix : l'an prochain, easyJet sera le premier opérateur sur Nice », assure Jean-Pierre Sauvage.

 

« BIENTÔT UNE LOW COST LONG-COURRIER EN EUROPE »

 

L'option low cost, est une solution mais pas l'arme absolue : « chez Delta on a tenté le low cost avec la compagnie Song », se rappelle Béatrice de Rotalier. Ce fut concluant financièrement, mais pas commercialement, car nos clients s'attendaient à avoir un même niveau de service. Sans aller jusqu'au low cost, on fait désormais des propositions de frais annexes au bon vouloir des clients qui nous permettent de baisser certains prix de base ». Pour bien faire le saut d'espèce il faut donc bien séparer les activités et les marques. C'est comme ceci que Franklin Auber voit les choses : « Singapore va lancer aussi Scoot en juin prochain, une low cost long-courrier. Pour Marc Rochet, c'est une piste à suivre : « La compagnie qui réussira dans les prochaines années est celle qui va réussir à monter une alliance par la demande entre les différentes clientèles classiques et une low cost sans mélanger quoi que ce soit. Je crois qu'il y aura bientôt une low cost long-courrier en Europe sur l'Atlantique-Nord, et deux ou trois en Asie. » « Je n'y crois pas car les prix sont déjà très bas en France et toutes les routes sont très saisonnalisées, empêchant un remplissage toute l'année », rétorque Sylvain Bosc.

La stratégie low cost n'empêche pas d'avoir une politique plus classique de maîtrise des coûts, sans « paupériser » le service. Chez Singapore, « la clé est de s'assurer que le service délivré génère plus de revenus que de coûts », remarque Franklin Auber. Turkish Airlines a également pris ce virage. « Dès 2005, c'est-à-dire avant l'augmentation du pétrole et de la crise, nous avons décidé d'investir et de restructurer notre activité pour nous adapter à notre marché et maîtriser nos coûts en se reposant sur une triangulaire : contrôler les coûts de personnel, investir dans de nouveaux avions et gérer le kérosène », expose Nazan Erol, directrice régionale de la compagnie turque.

Korean Air a choisi de faire du low cost sans en avoir l'air et surtout sans se mettre en danger sur ses routes profitables : « Les legacies ont des coûts élevés mais elles peuvent user de la 6e liberté pour des destinations sur lesquelles un low cost devrait pouvoir vivre », explique Guillaume Acolas, DG France de la compagnie coréenne. « Il faut miser sur notre potentiel important de clientèle fidélisée pour rafler un marché en 6e liberté et surtout sans baisser les prix sur notre marché principal. »

Éric Didier insiste sur l'agilité commerciale et opérationnelle pour adapter son modèle à son environnement : « En fait nous sommes capables d'avoir des prix d'appel très attractifs, de multiplier les sièges pour siphonner un éventuel low cost, même si cette stratégie se cogne aux droits de trafics qui empêchent de mettre toute la capacité voulue. Le bon modèle et la rentabilité passent par le bon avion sur la bonne route avec le bon mi

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