« Le produit club ne s’improvise pas » (Publié le 22 janvier 2010)

L'Écho touristique : Comment vous êtes vous répartis les rôles avec Hervé Vighier ? Cette organisation familiale est-elle validée par votre actionnaire, TUI Travel ?

Florian Vighier : TUI Travel a demandé à Hervé Vighier de rester encore trois ans, au moins, aux commandes de Marmara, c'est-à-dire jusqu'en septembre 2012. Il conserve la présidence et je prends les fonctions de directeur général que j'assumais déjà, sans en avoir le titre. Il se concentre sur la stratégie, la technologie, quand je suis davantage dans l'opérationnel, sur le produit. C'est une évolution naturelle, qui est validée par notre actionnaire, très pragmatique. Le principe de la succession est acté, même s'il n'y a pas de calendrier prédéfini. Pour TUI Travel, j'ai fait mes preuves depuis douze ans, en charge du yield et du produit, un poste où il est facile de mesurer la réussite ou l'échec. On n'a pas droit à l'erreur, la rentabilité en dépend. Cela marche bien. Nos actionnaires avaient une solution en interne, pour laquelle ils ont opté.

Quel est le bilan de l'année 2009 ?

Nous avons réalisé un chiffre d'affaires quasi identique à celui de 2008, soit 536,2 ME à + 0,3 %. Pour être honnête, nous avions prévu une croissance. Mais compte tenu de l'environnement difficile, maintenir ses volumes sur un marché en décroissance forte et donc, par ricochet, augmenter sa part de marché, nous va plutôt bien. Notre modèle a besoin de volume pour fonctionner, mais ce n'est pas le plus important. Ce qui compte, c'est la rentabilité. Nous sommes encore à 4 %, ce qui est notre objectif et l'engagement pris vis-à-vis de notre actionnaire.

Quel est votre plan de marche pour conforter cette assise ?

Nous sommes prudents. Nous avons acquis une taille suffisamment importante pour ne pas être, contrairement à nos concurrents, à la recherche de part de marché ou de volume. On regarde les opportunités de croissance, mais cela ne se fera pas à marche forcée. Notre objectif est d'abord de nous maintenir en améliorant sans cesse nos produits. On y travaille tous les jours. Nous maîtrisons déjà toutes les destinations majeures du bassin méditerranéen, à plus de 100 000 clients. Nous regardons maintenant des destinations plus moyennes à 25 000 clients. Nous souhaitons en ouvrir une ou deux par an. 50 000 clients supplémentaires, c'est 5 % de croissance annuelle. Notre objectif, qui sera tenu pour 2010. Le rythme s'est accéléré ces derniers temps avec Rhodes, Taba, Maurice, la République dominicaine. Mais c'est parce que nous sommes en période de crise que le moment est propice pour investir.

Vous n'avez pas toujours été très heureux en long-courrier mais vous persistez cependant ?

C'est le bon moment pour nous déployer sur certaines destinations en long-courrier car nous avons maintenant plus de ressources à concentrer sur cet axe. Nous avons analysé les raisons de l'échec de la Thaïlande – pas de maîtrise de l'aérien -, du Brésil – un mauvais timing et pas de terrestre à la hauteur -, du Kenya, que nous venons de sortir de la brochure, du Canada, deux destinations de commande imposées par notre proximité avec Nouvelles Frontières mais sans produit à notre patte. Maurice, où nous accueillons 300 clients par semaine dans notre club, soit un taux de remplissage de 80 % et la République dominicaine, sur laquelle nous allons monter en puissance l'hiver prochain avec un club supplémentaire de 20 à 300 chambres à Punta Cana, nous correspondent. Ce sont des destinations verrouillées au niveau des prix, ce qui restreint le potentiel client à des gens fortunés. Nous revendiquons notre côté défricheurs, pour élargir le cercle des privilégiés. Nous sommes dans la même démarche avec la Sardaigne, notre nouvelle destination de l'été.

Pourquoi la Sardaigne ?

C'est une opportunité, négociée fin 2009 et qui n'est donc pas dans la brochure. Mais notre force, c'est de nous décider vite. Nous avons traité avec un hôtelier qui était à la recherche d'une commercialisation pour son nouvel hôtel de 300 chambres 4* à ouvrir le 2 juin prochain sur la côte Esmeralda, la plus belle de l'île. Le marché italien faisant défaut, il a fait affaire avec nous. Nous lui garantissons, selon nos méthodes habituelles, le remplissage de la totalité de son établissement. Nous payons d'avance et pour cinq ans. Nous allons proposer ce produit exceptionnel, en accès direct à la plage et avec trois piscines, à partir de 399 ETTC la semaine en tout inclus au départ de Paris, Lyon, Nantes, Strasbourg et Toulouse sur XL, sans dépasser 850 E en haute saison quand la Sardaigne se vendait à 799 E en prix d'appel et en demi-pension l'été dernier sur le marché. L'hôtel Smeralda ne sera pas Club Marmara la première année, car nous voulons valider les standards et tenir notre cahier des charges. Mais nous visons 25 000 clients en Sardaigne dès 2011, avec une production complémentaire, à la manière de Rhodes.

Comment vivez-vous la concurrence sur le produit club ? Vous semblez moins offensif que certains, au risque d'être taxé d'immobilisme…

Nous sommes sereins. Le club, cela ne s'improvise pas. Nous y travaillons depuis dix ans. On arrive aujourd'hui à maturité, avec une part de marché de 25 %. Le club, c'est un concept, un cahier des charges mais pas seulement. Il faut tenir ce cahier des charges, et s'assurer qu'il est bien appliqué par l'hôtelier. C'est compliqué. Plus que de prendre un allotement de 20 % à 30 %, d'envoyer des animateurs et de mettre un peu de signalétique sur la plage ! On préfère prendre le temps. L'important, c'est de ne jamais transiger avec notre concept. Quitte à ne pas faire. Nous attendrons donc par exemple d'avoir trouvé chaussure à notre pied à Rhodes. Nous ne sommes pas dans les effets d'annonce ni dans le marketing ou la communication. Nous n'avons pas de mascotte. On ne va pas révolutionner le club. Ce qui compte, c'est la prestation. Et si l'on veut parler chiffres, nous pouvons mettre en avant nos 520 000 clients, et le taux de satisfaction de 98 %. Nous souhaitons rester leader et continuons à améliorer le produit en permanence, notamment en direction des familles avec des offres tarifaires encore plus intéressantes cet été, à – 50 % dès le premier enfant. La vraie innovation pour nous, ce sont les destinations.

Comment s'articule votre stratégie avec celle des autres marques de TUI Travel ?

Nous sommes une entreprise autonome, avec ses modes de fonctionnement propres. Au-delà du modèle, la clé de notre réussite, notre force, c'est notre flexibilité sur l'offre et sur les prix, et surtout un circuit décisionnel ultrarapide et ultrasimple. Notre actionnaire a compris qu'intégrer Marmara dans un ensemble, ce serait notre mort. Nous sommes rapides, efficaces, avec un contexte social favorable, sans syndicat ni revendication. D'ailleurs, en 2009, nos salariés ont touché trois mois de participation en plus du 13e mois. Notre actionnaire n'a pas intérêt à changer tout cela à partir du moment où l'engagement des 4 % est tenu. Il y a donc des synergies avec NF au niveau des plans de vols, mais pas pour les ressources humaines.

En matière de distribution, comment vous positionnez-vous par rapport aux regroupements actuels ?

Aucun distributeur ne pèse plus de 7 % de notre chiffre d'affaires. Nous sommes distribués partout et nous n'avons pas d'ennemis. Par contre, nous sommes fermes sur certaines positions : il est hors de question d'augmenter les commissions. C'est un point non négociable. Mais nous ne sommes pas dans le rapport de force. Quand vous êtes leader, vous ne pouvez pas vous passer de quiconque. Mais c'est vrai également pour les réseaux, et ils le savent. Nous avons du stock, des prix, des départs de province. Nous sommes en quelque sorte incontournables. Et c'est le client qui décide.

Et vous n'envisagez pas de développer un réseau en propre ?

Nous avons vingt agences, mais la distribution n'est pas notre métier et nous ne souhaitons pas aller au-delà. On le fera si c'est nécessaire. La seule chose qui a changé, c'est notre revente par les agences NF, qui nous est favorable puisqu'on travaille à un taux plus intéressant.

Quelle est votre stratégie Internet en BtoC ?

C'est un axe de développement essentiel. Il représente 10 % de nos ventes. Mais nous sommes réalistes, Internet n'est pas la panacée en termes de distribution. Il ne faut pas viser 50 % de ventes directes. Cela coûterait trop cher. Un taux de 15 % à 20 % d'ici à trois ans serait déjà bien. Le coût d'acquisition du clien