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État d’urgence chez Accor

Autour d’un conseil d’administration resserré, le groupe va renforcer son plan d’économies et lancer d’ici l’été une stratégie commerciale offensive dans l’hôtellerie, pour tenter de relever les taux d’occupation en berne.

À la fin du premier trimestre 2009, les résultats hôteliers du groupe étaient en recul de 8,7 % par rapport à l’année précédente. Du jamais vu dans l’histoire d’Accor. Pourtant ces résultats ne sont pas plus alarmants que ceux des autres grands groupes hôteliers, qui affichent pour certains des baisses à deux chiffres. Mais le leader européen de l’hôtellerie a un modèle de développement propre, qui l’expose plus directement aux conséquences de la crise. « Contrairement à ses principaux concurrents, le développement d’Accor n’est pas uniquement basé sur des contrats de gestion. Le groupe dispose également de baux immobiliers et d’investissements en propre, notamment au Mexique et en Chine. Cette diversification exige des moyens financiers plus conséquents, mais permet surtout de gagner des parts de marché déterminantes », explique Philippe Gauguier, associé du cabinet de conseil Deloitte. Un plan d’économies est donc inévitable. « Après deux ans de croissance ininterrompue, il était peut-être temps de réduire nos dépenses… », commente sobrement Christophe Alaux, nouveau directeur de l’hôtellerie France, arrivé en août dernier. Lors de l’assemblée générale qui a eu lieu le 13 mai, Accor a rappelé que les investissements de rénovation seraient ramenés à 315 ME en 2009 et 2010 pour les 4 000 hôtels du groupe dans le monde, ce qui correspond à une réduction de 170 ME en 2009. Le groupe a aussi annoncé une baisse de 5 % des coûts d’exploitation de ses hôtels filiales, prévoyant ainsi d’économiser 120 ME cette année. Quant aux coûts de supports, ils seront réduits de 125 millions (80 millions en 2009 et 45 en 2010), contre 100 millions prévus en janvier. Tous les frais de fonctionnement ont été revus à la baisse, de nombreux projets sont supprimés et les embauches gelées. Christophe Alaux précise que cette politique de rigueur sociale ne concerne que les sièges du groupe, pas les hôtels. « Ces réductions de coûts visent à limiter les charges fixes en externalisant certains services, l’exemple le plus courant étant le service des étages, sans pour autant renier la politique sociale [d’Accor]», analyse Philippe Gauguier, de Deloitte. Un pari risqué, mais justifié par la nouvelle politique commerciale du groupe qui se déploiera d’ici l’été.

LA GUERRE DU CHIFFRE

Chez Accor, les initiatives groupées font la force. Dans la continuité d’une politique mise en place depuis quelques années, le groupe hôtelier encourage les stratégies commerciales par villes. « Le but n’est pas d’aller à la guerre tout seul ! » s’exclame Christophe Alaux, qui se garde bien d’évoquer une baisse des prix, préférant parler d’opérations promotionnelles. Entre 10 % et 15 % des chambres du groupe seront vendues à prix réduit en 2009. La première vague de promotions débutera le 27 mai (voir ci-contre). Mais la qualité et le marketing sont aussi au coeur de sa stratégie. Ainsi, depuis le mois d’avril, un nouvel outil de gestion des réclamations des clients est à l’essai sur l’ensemble des marques. « Nous testons également un modèle de cluster dans la réservation des hôtels Pullman en Île de France. Nous avons réuni sur un même site les services de réservations loisirs, affaires, individuelles et groupes. Au lieu de travailler uniquement pour leur hôtel, les vendeurs, les revenue managers ou les responsables de réservation sont au service de la marque Pullman. L’objectif est d’améliorer la qualité et de mutualiser les compétences », explique Christophe Alaux, qui constate qu’il n’est pas toujours valorisant de demander aux vendeurs d’être polyvalents. Ce dispositif, qui fonctionne depuis un mois, semble porter ses fruits. Très attentif aux stratégies de pricing de ses concurrents, Accor est conscient que la bataille du chiffre ne peut être remportée sans celle des parts de marché. Alors que le RevPar est en chute libre dans pratiquement tous les segments, les groupes continuent pourtant de se développer activement.

SE DÉVELOPPER POUR EXISTER

« Malgré la crise, certains groupes hôteliers ouvrent un hôtel par jour. C’est un vrai marathon. Il faut suivre le rythme ! » observe Philippe Gauguier. Le groupe Accor, qui a réduit de 100 ME l’enveloppe allouée au développement hôtelier, s’est fixé comme objectif d’investir 400 ME à partir de 2010, dont les trois quarts seront consacrés à la croissance organique. En France, le groupe prévoit d’ouvrir 300 hôtels d’ici à 2012-2013. « La priorité sera donnée aux marques économiques : Hotel F1, Etap Hotel, Ibis et surtout All Seasons. Notre nouvelle marque économique captera plus de 50 % du plan de développement France », précise Christophe Alaux. Ces ouvertures se feront à 90 % en franchise, même si certains beaux projets, comme l’ouverture d’un Novotel en 2011 dans le nouveau quartier de la Confluence à Lyon, seront des contrats en propre. Ailleurs, c’est le marché européen qui est privilégié dans les segments économiques, plus résistants. Christophe Alaux s’interdit de prévoir l’avenir et reste prudent quant au scénario de reprise anticipée annoncé par les pouvoirs publics. Pourtant il prépare l’arrivée d’un nouveau directeur de la restauration en juin. « Nous sommes tiraillés entre les contraintes de coûts et la nécessaire anticipation. Il faut en permanence jouer sur les deux ».

« Malgré la crise, certains groupes ouvrent un hôtel par jour. C’est un vrai marathon. Il faut suivre le rythme ! »

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