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Anne Yannic, présidente de CityVision : « On doit pouvoir faire mieux »

La nouvelle présidente du réceptif parisien veut libérer l'énergie de ce groupe pour conduire un plan de croissance sur trois ans qui porte sur la marque, le produit, la relation-client, la distribution, la motivation interne, la conquête du marché français, etc. Attention, changement de vitesse.

L'Écho touristique : Peut-on dire que Richard Goblot, l'ancien DG de CityVision a été débarqué par les actionnaires du groupe ?

Anne Yannic : On peut le dire comme ça, mais disons plutôt que Richard Goblot a fait franchir des étapes importantes à l'entreprise dont notamment la fusion de Parisvision et Cityrama qu'il a parfaitement réalisé. Pour incarner les prochaines étapes de croissance et de développement, les actionnaires ont pensé qu'il fallait un nouveau souffle et une nouvelle tête.

 

Qu'attendent les actionnaires de vous ?

Les actionnaires veulent un plan de développement accéléré. Nous avons la chance d'agir sur un marché solide et en croissance naturelle. L'idée est de positionner ce groupe au coeur de ce marché et d'en profiter plus qu'il ne l'a fait ces dernières années.

 

Vous pensez que CityVision ne profite pas assez de sa position ?

CityVision est un grand leader qui peut capter les clients grâce à sa notoriété et sa présence à l'international. Le groupe a donc la capacité de proposer à ses clients une offre plus large qu'elle n'est aujourd'hui.

 

Pourquoi passer à un second souffle quand on est leader, profitable, sur un marché en croissance ?

Il n'y a pas de mauvais signaux. Ce qu'on fait est déjà très bien, mais on doit pouvoir faire mieux. C'est l'état d'esprit que je veux avoir : comment faire mieux, plus vite et aller de l'avant.

 

Quelles certitudes avez-vous de CityVision ?

Je sais que CityVision a un gros potentiel de croissance. Je suis confiante dans les équipes, les produits, les marques, pour accélérer notre développement. J'ai des idées que je présenterai aux actionnaires pour réaliser un plan de développement à trois ans : marque, produit, client, distribution, segmentation, restructuration interne, refonte des systèmes d'information, etc. Cityvision doit franchir un cap.

 

Comment allez-vous procéder ?

Nous devons chercher à maximiser le profit sur toutes les dimensions et pas seulement sur l'offre. On va s'interroger sur notre activation commerciale, notre relation-client, la marque et notre positionnement.

 

Voulez-vous vous investir sur toute la France ?

Nous avons déjà une activité à Marseille, Nice et Lyon, mais notre activité est surtout la découverte de la France au départ de Paris. Le sujet est de savoir où est le flux de clientèle, d'identifier ceux de demain et de connaître leurs attentes. Une destination comme Bordeaux que nous lançons maintenant est une réponse, la manière de la proposer en est une autre. Sur tous nos produits, il faut donc une segmentation plus fine qu'aujourd'hui.

 

CityVision a déjà indiqué vouloir cibler la clientèle française. Est-ce aussi votre ambition ?

La clientèle française est une cible importante pour CityVision. Il faut aller désormais au-delà de la clientèle internationale et aller chercher les Français qui viennent visiter Paris au départ de province pour laquelle on doit construire une offre plus adaptée et plus précise.

 

Quitte à concurrencer les autocaristes régionaux ?

Il y a plein de manière de capter la clientèle française et notamment en partenariat avec eux sur certains sujets. Mais tous les clients ne passent pas par eux. On constate une démultiplication des points de contact avec la clientèle web, agence de voyages, CE, autocaristes, etc.

 

Comment va évoluer votre distribution ?

Un des grands sujets de la distribution concerne Internet. Il faut être plus présent avec notre nouveau site entièrement revu, plus fluide et plus convivial et plus simple. C'est beaucoup d'investissement mais cette stratégie implique d'avoir des marques fortes. Nous allons donc réfléchir sur l'organisation de nos marques et la clarification de leurs cibles et de leurs offres, quitte à simplifier notre portefeuille. C'est un chantier essentiel car derrière seront déclinées des stratégies produit, prix et éventuellement distribution. Dans ce domaine, le grand enjeu est de développer la vente directe et la visibilité de nos points de vente et de notre marque à travers la ville. On peut imaginer aussi des points de vente en province, mais à ce stade, on peut tout imaginer…

 

Voulez-vous conclure des partenariats avec les réseaux de distribution classique ?

C'est quelque chose que nous allons étudier. S'il y a du sens pour les deux, il faudra le faire. Le BtoB représente actuellement 90 % de notre activité hors l'Opentour. Il y a de la place pour développer la vente directe que nous voulons faire croître plus vite que la vente indirecte sans glisser de l'un à l'autre. Notre volonté est de faire grossir le gâteau. Notre objectif est d'atteindre 25 % de vente en BtoC, hors l'Opentour.

 

Faut-il revoir l'accueil dans vos points de vente ?

Nous avons une culture opérationnelle très forte et c'est très bien. Il faut rajouter une culture client, plus marketing, plus commerciale. Cette dimension va conforter la croissance. Il y a une réflexion au niveau du service à proposer. Mais il faut que le client l'attende. Il faut en fait savoir ce qui va motiver le client à nous choisir plutôt qu'un autre. Il ne s'agit pas de penser seulement en termes multicanal, mais aussi en termes d'attentes des clients. Elles sont forcément différentes selon le niveau de culture, de revenus, d'habitudes de voyages, d'autonomie, de pays d'origine, etc. Cette matrice client doit être repensée pour savoir sur quels segments clé il faut travailler.

 

Comment jugez-vous les prix que vous pratiquez ?

Je vois que les marchés se segmentent aujourd'hui très violemment entre les low cost et la valeur. L'ensemble du groupe est clairement positionné sur des services à valeur ajoutée forte. Nous ne voulons pas faire du low cost. Nous n'en avons ni la volonté, ni la structure, ni l'image, ni la clientèle. Nous allons toutefois veuillez à optimiser chacune de nos destinations en termes de marge.

 

Comment vont évoluer les relations avec les guides ?

C'est un des sujets du plan stratégique. Les guides ont un statut de vacataires et ils sont au coeur du produit et de la relation-client. On a une responsabilité très forte à leur égard, mais eux aussi envers l'entreprise. L'enjeu est de raviver le lien avec eux qui, selon moi, n'est pas aujourd'hui assez fort. Le guide avec qui on passe la journée, c'est juste essentiel.

 

Pouvez-vous être plus précise sur ce lien ?

Je pense que les guides peuvent aller plus loin dans leur relation avec leur client et plus dynamiques dans leur relation avec l'entreprise. Ce n'est pas une question d'argent. Il faut que chacun réfléchisse à la façon de faire de la croissance dans son domaine et à son niveau et se demander comment augmenter son business, quelle langue parler, etc.

Difficile de leur demander plus d'implication quand ils sont indépendants…

Le sujet est en effet de définir nos intérêts communs.

 

Ça peut passer par des soutiens aux formations des langues étrangères ?

Ça fait partie des choses qu'il faudra envisager.

 

Quelle idée vous faisiez-vous de l'entreprise ? CityVision n'est-elle pas une belle endormie ?

Il y a une énergie et une ouverture d'esprit multiculturelle très forte et j'ai envie que ces qualités s'irradient dans ce que les clients peuvent comprendre de la marque. Cette ouverture sur le monde n'est aujourd'hui pas assez perçue à travers ce qu'exprime la marque aujourd'hui.

 

« Je sais que CityVision a un gros potentiel de croissance. Je suis confiante dans les équipes, les produits, les marques, pour accélérer notre développement. »

 

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