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Relation client : « Il faut inventer l’Apple store de l’aérien »

Pas si facile de différencier son offre dans l’aérien quand les transporteurs partagent tous les mêmes contraintes et volent sur les mêmes avions. Pour se distinguer, ils misent sur la relation nouée avec le client, sur la base de son expérience. Une nouvelle manière d’appréhender le service.

Comme il est de tradition et parce qu’il est un porte-voix de la profession, Jean-Pierre Sauvage, président du BAR (Board of airlines representatives) lance le débat, franchement : « Le transporteur est prisonnier de beaucoup de contraintes dans un environnement qu’il ne contrôle pas », débute-t-il. « Nous sommes aux confluences de toutes les sources de réclamations dont nous ne sommes pas responsables mais qu’il faut pourtant assumer ». Voies d’accès, contrôles de sûreté, infrastructures, dispositif d’accueil, personnel sous-traitant, etc., « sur tout ça, nous n’avons pas la main. Nous ne l’avons finalement qu’à bord de nos avions. Point. Si la valeur qualitative se traduit uniquement parce qu’on offre à bord de l’avion, on peut toujours faire un tour de table pour dire qu’à bord de mon avion je suis le plus beau et le plus fort, avec mon siège le plus grand, etc., mais nous verrons vite que la différence n’est pas là. Le problème vient de notre environnement qu’il soit sociopolitique, climatique, d’infrastructure, etc., mais aussi dans le comportement du consommateur. »

Sylvain Bosc, directeur marketing et réseaux de Corsairfly, embraie : « Même si on croit que le transport aérien est glamour, on réalise en fait que c’est une commodité impossible à différencier. Nous pouvons passer ainsi tous les items de la différenciation et on réalise que, entre ceux qu’on ne maîtrise pas, ceux qui sont concédés aux autres, il ne nous reste à la fin que la relation client ». Mais en quoi consiste ce lien fragile entre une entreprise et un client « de plus en plus opportuniste » selon Éric Didier, DG France de Qatar Airways, qui apporte sa réponse : « Aujourd’hui toutes les sociétés mettent du service client partout : dans la banque, l’assurance, la téléphonie, etc. Et pour cause, les entreprises gagnantes sont celles qui sont capables de donner du service au client, de répondre à une promesse. Le client n’est pas sourd à cette promesse, du moment qu’elle est clairement écrite et identifiable. Il revient donc à chacun de quantifier et de qualifier la promesse que l’on fait et la délivrance de cette promesse. » C’est là que le problème réside pour Jean-Louis Baroux, président d’APG France et auteur d’un livre choc Compagnies aériennes : la faillite d’un modèle : « Dans l’aérien et contrairement à l’hôtellerie, nous ne prenons pas en compte ce que veut le client. Aussi faut-il se mettre à sa place ». C’est le coeur de l’expérience client. « Il faut que, par exemple Pierre Graff, patron des Aéroports de Paris, se pose cette question : Enverrai-je ma fille ou ma femme prendre l’avion sans être assistée dans mon aéroport ? ». Jean-Louis Baroux répond de suite : « la complication de l’aéroport d’ADP est telle qu’on ne s’y retrouve pas. » Ce qui ne manque pas de faire réagir Pascal Bourgue, directeur marketing, commerces et communication d’ADP : « Nous sommes dans l’effort et le client est de plus en plus exigeant. Mais puisque notre métier difficile consiste à faire du service, nous avons mis en place un baromètre de 6 000 personnes interrogées tous les trimestres en 18 langues sur la qualité perçue ». Et contrairement aux idées reçues, les passagers plébiscitent la propreté, mais aussi la facilité d’orientation ainsi que la présence de personnel. « ADP est le premier dépositaire de la promesse d’un transporteur aérien. Si le consommateur n’est pas satisfait de l’aéroport ou du traitement du retard, il nous en rendra responsable. Or ADP a un problème structurel car il a été pensé pour 8 millions de passagers en 1974 et en accueille aujourd’hui 54 millions », renchérit Jean-Pierre Sauvage. Les sources de tensions et de dysfonctionnements sont ainsi potentiellement puissantes, pouvant détériorer d’autant la relation entre le client et son transporteur. « Il est primordial de communiquer le plus en amont possible pour éviter de faire monter la pression en cas d’aléa », résume Michel Simiaut, directeur général France de Jet Airways.

La communication, c’est le second enjeu de la relation client. « Le client le plus fidèle n’est pas forcément celui qui n’a subi aucun dommage mais au contraire celui qui a vécu tous les problèmes avec nous, que nous avons associé à notre activité. C’est un engagement commercial plus que juridique », remarque judicieusement Hoby Rajaosafara, représentante d’Air Madagascar. « Il y a en France une culture de l’information purement technique », raconte Michel Teychené, responsable de l’expérience client chez Air France. « Mais il faut faire attention à ne pas tomber dans le triangle vicieux de l’information négative qui consiste à ne transmettre en interne que des infos sur les problèmes, qui se retrouvent alors à l’externe. Du coup, le client ne reçoit l’info qu’en cas de problème et pire, il va par la suite associer toute information à quelque chose de négatif. Dans ce cadre, si l’info est positive, cela impliquerait alors qu’un transporteur n’est plus censé la transmettre. Du point de vue commercial, c’est une hérésie totale. » Chez Air Transat on prône la culture de la transparence et de la responsabilisation : « Notre chef d’escale dépend directement du siège de Montréal. Il est donc capable de délivrer rapidement une information fiable et peut prendre des décisions » indique Lydia Morinaux, directrice France d’Air Transat. Chez Air France, c’est un défi que la compagnie est en train de relever : « Être au plus près de l’info, nous permet de ne pas nous déjuger si la situation évolue et de ne pas traiter les passagers comme des enfants. Il y a parfois une vraie culture hospitalière dans l’aérien », poursuit Michel Teychené. « C’est vrai que nos clients savent faire preuve de ressources », ponctue Jean-Michel Nasse, directeur commercial de Thaï Airways. « Il est important de développer la dimension humaine pour traiter nos passagers de personnes à personnes ». Pour y parvenir, il faut savoir traiter les réclamations et autres demandes au plus près. « On agit différemment selon la taille de la compagnie, mais vu le nombre exponentiel de réclamations, les compagnies sont obligées d’avoir un traitement industriel », remarque Jean-Pierre Sauvage. « C’est une grande nouveauté car les systèmes massifs de gestion personnalisée des clients sont accessibles à tous. Il y a dix ans, il fallait être Air France pour pouvoir se payer des serveurs et des connectivités mondiales permettant de parler à tous ses clients. Aujourd’hui, une petite compagnie peut mettre en place en 6 mois un système plus efficace et plus réactif que chez AF, n’ayant plus l’obligation d’effectuer en interne la gestion ou la mise à niveau », explique Sylvain Bosc. Pour Hoby Rajaosafara, la taille de la compagnie a des avantages : « Quand on est une petite compagnie, on ne réagit pas de la même façon qu’une grande compagnie. Avec nos outils CRM nous savons que, de la vente au service à bord, tout le personnel connaît déjà plus de 30 % de la clientèle. C’est important car on sait comment lui communiquer une info en jouant sur la proximité ».

« Ce chiffre est un peu élevé pour nous », reconnaît Ali Miaoui, DG France de Tunisair. « Mais la relation décrite par Hoby s’est en fait perdue ces dix dernières années. Les compagnies se sont rétractées des services directs aux clients, notamment via les agences, autrefois premiers points de contacts. Maintenant, le client appelle le call center sous-traitant puis va à l’aéroport, avec un service d’assistance sous-traitant et embarque avec un personnel sous-traitant. Le seul endroit où il rencontre des représentants de la compagnie qu’il achète, c’est l’avion. » « Ce n’est pas vrai partout », rétorque Éric Didier. « On peut rester artisan de qualité avec du personnel à l’aéroport en uniforme, un call center, certes délocalisé mais où on parle la langue du client. On a des agences en ville, avec un point de contact. Pour garder du service, il suffit de le vouloir. » Tous reconnaissent l’importance du contact physique avec les clients, et pas seulement les compagnies. « Depuis longtemps, on dit que les agences en ville, c’est fini », raconte Michel Teychené. « Il y a un paradoxe à voir de quelle manière les compagnies ferment leurs agences pour raisons économiques, tandis qu’elles dépensent des fortunes pour aller les chercher sur Internet. Moi, je crois que le transport aérien doit inventer son « Apple store » et revenir à l’expérientiel. C’est là que les mobilités physique et virtuelle se rencontrent. Il faut réinventer notre contact physique au client en ville ou ailleurs. » « Je voulais installer mon agence en petite couronne parisienne pour des raisons de budget, raconte Éric Didier mais le siège de Qatar me l’a interdit et m’a demandé de rester au coeur de Paris, place de la Madeleine pour être plus accessible ». « Nous avons ouvert une agence à Saint-Denis de la Réunion et elle ne désemplit plus », témoigne Sylvain Bosc. « Thaï qui avait un point de vente sur les Champs-Élysées s’est installée à La Défense, après s’être demandé s’il fallait la garder. Mais vu sa fréquentation malgré son lieu d’implantation, le choix était le bon », explique Jean-Michel Nasse. « Tout dépend de la stratégie d’entreprise », nuance Ali Miaoui. « Notre modèle est en effet purement touristique avec des agences et TO pour principaux clients. Dans ces conditions, ce sont eux nos représentants ». « Le canal de distribution de nos produits comme les TO ou les agences sont des acteurs très importants dans notre stratégie car on leur donne notre produit à vendre et l’image de notre marque. En contrepartie, ils nous permettent d’avoir une relation client privilégiée, qu’ils assument avec beaucoup de savoir-faire », conclut Jean-Michel Nasse.

« ADP a été pensé pour 8 millions de passagers en 1974 et en accueille aujourd’hui 54 millions », Jean-Pierre Sauvage, président du BAR.

« Aujourd’hui, une petite compagnie peut mettre en place en 6 mois un système plus efficace et plus réactif que chez AF, » Sylvain Bosc.

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