Pourquoi Blabacar perd de l’argent
Le spécialiste du covoiturage transporte un million de passagers par mois. C’est un des grands succès de l’économie collaborative. Mais quel est son modèle économique ?
Blablacar carbure. L’entreprise française compte six millions de membres, contre 3 millions en avril 2013. "Le vrai concurrent de la SNCF, c’est Blablacar", a souligné Marc-Arthur Gauthey, connector au sein du réseau OuiShare, lors du récent Forum tourisme numérique à Deauville. Ce n’est pas un hasard si la compagnie ferroviaire a investi dans un concurrent, Green Cove.
Blablacar se transforme, doucement mais sûrement, en entreprise internationale, avec pour l’heure 115 employés. L’équipe parisienne comprend 75 personnes qui occupent le même immeuble flambant neuf d’une autre pépite digitale, Criteo.
Aujourd’hui, Blablacar est guidé par la croissance, ce qui passe par de lourds investissements. Sa levée de fond de 7,5 millions d’euros début 2012 lui permet de financer son offensive en France, campagnes publicitaires à l’appui, mais surtout de s’exporter. "70% de notre croissance vient de l’international", indique Laure Wagner, directrice de la communication, et membre de l’équipe des fondateurs.
Un modèle payant en France, gratuit ailleurs
L’entreprise, qui ne publie plus ses bilans depuis 2009, n’est donc pas (encore) rentable. Même dans l’Hexagone, où elle facture depuis mai 2011 des frais de mise en relation de 10% à 12%. "Nous sommes à l’équilibre sur le marché français", précise Laure Wagner. "Tout ce que nous gagnons en France, nous le réinvestissons".
En Espagne, le site va bientôt basculer en mode payant, alors qu’il reste pour l’heure gratuit sur ses autres marchés d’implantation*. A l’étranger, pas de sources de revenus tant que les offres restent en nombre insuffisant. "En dehors de la France, nous avons des centres de coûts. Nous perdons de l’argent."
L’esprit start-up
Pour combien de temps ? "Il se peut que cette situation dure encore longtemps. Nous sommes toujours en mode start-up. Si nous voulions être rentables, nous le pourrions. Mais ce n’est pas notre vision", poursuit Laure Wagner. C’est une stratégie de conquête de parts de marché qui anime l’équipe de direction. Il faut continuer à occuper le terrain, et éviter qu’un nouvel entrant vienne jouer trop fort des coudes.
Si le spécialiste du covoiturage ne compte pas traverser l’Atlantique, il souhaite se développer du Portugal jusqu’en Russie. Ce qui passera sans doute par l’ouverture de nouveaux marchés. L’objectif est d’atteindre 12 millions de membres à la fin de l’année.
* le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Italie, le Portugal, le Benelux, l’Ukraine et la Russie
