« Nous n’irons pas vers le tout compris »

L’Echo touristique : Vous venez d’annoncer les résultats de l’activité du groupe pour le premier semestre. Quels en sont les principaux enseignements ?

Gérard Brémond : Par rapport aux autres opérateurs touristiques, nos performances n’ont pas subi les mêmes conséquences de la crise économique et financière. Nos résultats du premier semestre (du 1er octobre au 31 mars) sont structurellement déficitaires depuis toujours, en raison de la forte saisonnalité de nos activités touristiques. La saison d’hiver représente environ 40 % de notre chiffre d’affaires alors que les charges, en particulier de loyer et de campagne promotionnelle pour l’été, sont comptabilisées. Par conséquent, même si les performances commerciales d’hiver sont meilleures ou stables, le déficit est structurel. L’an dernier, notre résultat était de – 33,9 ME. Cette année, nous sommes à – 47,6 ME, résultat retraité du décalage du week-end de Pâques, soit un différentiel de l’ordre de 14 ME. Plusieurs raisons à cela. Les grèves aux Antilles se sont traduites par une perte de 3,6 ME . Nous avons procédé à un plan de réduction de coût qui s’est élevé pour le premier semestre à environ 5 ME, et qui n’a que partiellement compensé la hausse du coût de l’énergie et de l’indexation des loyers. L’ensemble de ces facteurs fait que la stabilité du chiffre d’affaires et la réduction des coûts n’ont pas permis de compenser ces deux principales hausses. Mais le groupe Pierre et Vacances fait preuve d’une résistance remarquable, en raison de la pertinence de son concept. La France est notre principal pays d’offre réceptive et restera pour les prochaines années la première destination touristique au monde. Elle présente deux caractéristiques primordiales : c’est le pays où le marché domestique est prépondérant et qui connaît parallèlement le plus grand nombre de visiteurs étrangers.

ET : Comment envisagez-vous la saison estivale ?

G B : Nous ne sommes pas en mesure d’établir des chiffres de prévision fiables, compte tenu de la part de plus en plus importante des ventes de dernières minutes. La clientèle européenne est en retrait par rapport à l’exercice précédent. Le marché domestique a compensé la baisse des Européens sur la saison d’hiver.

ET : Quel a été l’impact des grèves aux Antilles sur votre activité ?

G B : Ce qui s’est passé aux Antilles est désolant. La saison avait débuté sur une très forte croissance, mais les mouvements sociaux ont tout stoppé. Il va falloir rebâtir et mettre en place une nouvelle dynamique. Cela va être long. Cependant, il est clair que nous n’avons NULLement l’intention de nous retirer des Antilles.

ET : Quelles leçons tirez-vous de cette crise économique actuelle ?

G B : Il faut se placer dans une perspective à moyen-long terme et voir les adaptations qui sont nécessaires pour l’après-crise. Nous devons être agressifs et miser sur le développement d’Internet, qui doit représenter 50 % de notre chiffre d’affaires d’ici trois ans. Aujourd’hui cela représente près de 35 % pour Center Parcs et autour de 20 % pour Pierre et Vacances. Pour atteindre cet objectif, nous élaborons une plate-forme Internet européenne groupe qui sera le fer de lance de notre distribution. Notre autre axe stratégique est le renforcement des synergies entre Pierre et Vacances et Center Parcs. D’ailleurs pour la symbolique de ce changement, le groupe ne va plus s’appeler Pierre et Vacances mais groupe Pierre et Vacances Centre Parcs. Cette synergie est déjà intervenue entre Center Parcs France et Pierre et Vacances Tourisme, en regroupant les équipes et les actions commerciales et marketing sur les segments comités d’entreprises et séminaires. Sur ces deux secteurs, les résultats consolidés sont supérieurs à ceux de l’année dernière, malgré la crise.

ET : Comment allez-vous faire évoluer votre offre ?

G B : Nous souhaitons distinguer plus nettement deux pôles. Un Pôle resort, qui va regrouper trois marques : Centre Parcs, Sun Parcs et Pierre et Vacances Resort. Cette dernière sera le nouveau nom des villages balnéaires. Il est très important d’avoir une communication de marque claire vis-à-vis d’une clientèle non-française et vers la clientèle familiale qui est notre première cible. Nous avons un retard en termes de communication par rapport à des villages-clubs qu’il nous faut combler. Vous avez d’un côté des villages qui offrent du tout compris et d’autre part les hôtels-resort tels que nous les proposons avec des services à la carte. Mais nous n’irons pas sur le terrain du tout compris, car cela ne correspond pas à la philosophie de notre offre. Nos clients ne doivent payer que ce qu’ils consomment. L’après-crise et les changements comportementaux devraient nous donner raison. Nous restons donc sur l’axe stratégique du à la carte. Le deuxième Pôle, constitué de Pierre et Vacances, Maeva et les résidences MGM va faire l’objet d’un renforcement respectif des différentes marques. Maeva restera plus que jamais notre marque entrée de gamme. Nous allons introduire chez Pierre et Vacances une sous-marque, qui va remplacer les Pierre et Vacances 5 Soleils et les résidences MGM. Cette nouvelle enseigne, dénommée Pierre et Vacances Premium, entrera en catalogue dès l’été 2010.

ET : Que représente le canal de distribution agences de voyages ?

G B : Cela représente moins de 5 % de notre activité. C’est un canal que nous prenons en compte et devons stimuler. Nos forces commerciales ont visité près de 500 agences début 2009, nous possédons un portail Internet dédié aux agences, nous sommes connectés au réseau Thomas Cook et travaillons avec la grande distribution. Est-ce que les agences françaises vont vendre la France ? Cette question demeure depuis de très nombreuses années, mais le contexte actuel devrait quelque peu changer la donne.

ET : Quels sont vos principaux projets de développement ?

G B :Le projet avec Disneyland Resort Paris avance de façon extrêmement productive, avec les pouvoirs publics et Disney. Nous sommes toujours sur le calendrier de fin d’année pour la décision finale, qui dépend pour l’essentiel de l’aboutissement des négociations administratives et financières de partenariat public-privé. C’est un projet considérable, destiné à 25 000 personnes et qui représente un investissement global d’1,7MdE. L’autre axe de développement fondamental est Adagio, en partenariat à 50 % avec Accor. Nous sommes dans une optique de 80 résidences à l’horizon 2012, pour un volume d’affaires de 240 ME. D’autres développements touristiques en France, comme à Avoriaz, vont être initiés dans les prochains mois. À la montagne, mais aussi dans certains sites balnéaires.

ET : Qu’est-ce qui a prévalu à votre développement à l’international et principalement au Maroc ?

G B : Nous avons signé le 27 mai avec la Caisse des dépôts et de gestion (CDG) du Maroc un plan comprenant une société foncière d’investissements immobiliers, qui va être propriétaire d’actifs touristiques 4* et 5*, à Marrakech, dans un premier temps, et de résidences urbaines Adagio ou Orion International. Cette société connaîtra trois phases d’investissements d’un montant de 100 ME chacune, à 85 % CDG et 15 % Pierre et Vacances. La deuxième facette est une société de promotion immobilière détenue à 50-50 par les deux entités, qui développera des offres immobilières et des résidences de tourisme. Nous avons mis au point un nouveau concept appelé Oasis éco-resort, à forte connotation développement durable, qui proposera un espace aquatique ludique type Center Parcs non loin de Marrakech. La première tranche de construction, qui se terminera en 2014, concerne Marrakech, Rabat, Casablanca, Tanger, Fès.