Lionel Guérin (Air Tahiti Nui) : « Nous visons un retour à la rentabilité d’ici 2029 »
Nommé directeur général d’Air Tahiti Nui, Lionel Guérin veut accélérer la transformation de la compagnie polynésienne. Réorganisation interne, diversification des marchés, relance de Sydney ou renforcement des partenariats : l’ancien dirigeant de Hop! ou de Transavia détaille à L’Écho touristique ses priorités et affiche sa volonté : faire retrouver à ATN la rentabilité, d’ici trois ans.
L’Écho touristique : Après la carrière que l’on vous connaît dans l’aérien français, qu’est-ce qui vous a motivé personnellement à rejoindre Air Tahiti Nui ?
Lionel Guérin : D’abord, la Polynésie est chère à mon cœur par ma belle famille qui est de Raiatea. Sans ça, je serai sans doute dans ma ferme en Normandie ! Le deuxième point, c’est que je suis administrateur d’Air Tahiti Nui depuis avril 2025. On m’avait demandé de donner un coup de main pour regarder comment on pouvait réfléchir au réseau, à la flotte et au redressement de la compagnie. Et puis, en début d’année, on m’a demandé d’en reprendre la direction générale. À mon âge, ce n’est pas une histoire de carrière, d’argent ou d’égo. C’est plus une question de donner et de transmettre. Et travailler en Polynésie, c’est assez extraordinaire, tant les gens sont bienveillants et souriants.
Il faut réveiller cette belle Tahitienne un peu endormie.
Dans quel contexte prenez-vous la direction de la compagnie ? Quels dossiers avez-vous trouvé sur votre bureau en arrivant ?
Lionel Guérin : On m’avait dit qu’il y avait des tensions sociales et que la compagnie était en difficulté. En fait, je me suis aperçu très vite que l’ensemble des collaborateurs attendait simplement un mouvement, une direction, un cap. Ce n’était ni une situation de crise sociale ni économique. C’est une entreprise qui perd de l’argent depuis un certain temps, mais qui fonctionne correctement. La marque est forte, les clients sont très fidélisés, les collaborateurs sont très professionnels. Mais il faut réveiller cette belle Tahitienne un peu endormie. La compagnie perd des parts de marché : on est passé de 60% à Papeete à environ 40%. Et ça, ce n’est pas durable.
Les relations sociales étaient parfois décrites comme tendues. Quel est votre constat avec les pilotes et les PNC ?
Lionel Guérin : Par le passé, il y a eu une grève PNC et un mouvement avec les pilotes. Mais je sens les pilotes et les syndicats très favorables à ma venue et au mouvement. Les PNC aussi. Tous aiment leur compagnie et ont envie que ça fonctionne. Quand on leur dit qu’on va reconquérir des parts de marché, développer de nouvelles lignes comme Sydney ou préparer le renouvellement de la flotte en 2032, ça les entraîne. Moi je sers simplement de chef d’orchestre.
Arrivez-vous avec un plan de transformation sous le bras ?
Lionel Guérin : Je n’arrive pas avec un plan tout fait. Je le construis avec les collaborateurs. Mais nous allons lancer un plan qui s’appelle I Mua 2032 (« en avant » en tahitien). Il s’agit d’un plan de réorganisation interne en plusieurs phases afin de permettre à la compagnie d’être beaucoup plus réactive. L’objectif, c’est d’étudier, décider et exécuter dans le temps du marché. Aujourd’hui, nos concurrents ouvrent une ligne, ils referment, bougent très vite. Nous devons être capables de faire la même chose.
Justement, vous relancerez en 2026 une ligne vers Sydney. Pourquoi revenir en Australie, où vous aviez déjà volé par le passé ?
Lionel Guérin : La dernière fois, c’était entre 2005 et 2008. Aujourd’hui, le marché a évolué. Les Australiens voyagent plus et restent plus longtemps sur place, environ deux semaines contre une semaine pour les Américains. Ils bougent aussi beaucoup plus entre les îles, naviguent entre hôtel, bateau, pensions de famille. C’est un marché à forte valeur ajoutée. Et c’est aussi une façon de tester les connectivités avec l’Asie, car Sydney est très bien connecté à toute la zone asiatique. L’objectif est aussi de réduire notre dépendance au marché américain, qui représente aujourd’hui environ 45 % des visiteurs.
L’ouverture de ce vol se fera en partenariat avec Qantas. Le développement du réseau passera aussi par davantage de partenariats ?
Lionel Guérin : Pour une petite compagnie comme la nôtre, c’est indispensable. Nous avons déjà une quarantaine d’accords interline. C’est ce qui nous a permis de toucher beaucoup de marchés avec une petite flotte. Maintenant, le sujet est de les travailler de façon plus précise, ligne par ligne. Sur Sydney, par exemple, nous travaillons avec Qantas. Sur le marché américain, nos partenariats avec American Airlines ou Alaska Airlines sont clés. Et nous allons aussi réactiver certaines discussions du côté asiatique et chinois dans les prochains mois.
Et en Europe ? D’autres accords sont-ils envisagés ?
Lionel Guérin : Alors que notre codeshare avec Air France n’est plus actif, nous avons développé un partenariat avec Lufthansa Group qui permet de proposer des billets combinés depuis l’Allemagne, la Suisse ou l’Autriche. Toujours en Europe, nous avons un nouveau partenariat qui en train d’être testé dans les systèmes. Ce n’est pas encore officiel, mais nous devrions être en mesure de l’annoncer cette année.
Côté produit, des évolutions sont-elles prévues sur vos Dreamliner ?
Lionel Guérin : Les avions sont récents, environ cinq ans. Mais nous avons décidé de lancer un programme de retrofit des cabines. L’objectif est d’améliorer le produit siège, l’IFE, le wifi et tout ce qui est visible par les clients. Nous espérons proposer un nouveau produit à bord à partir de 2028.
Le renouvellement de la flotte est-il déjà à l’étude ?
Lionel Guérin : Nous avons lancé la mise en concurrence entre Boeing et Airbus pour le renouvellement de la flotte à partir de 2032. Il faudra probablement passer de quatre à cinq avions à terme. Les options étudiées vont du Boeing 787 à l’Airbus A350, mais aussi potentiellement l’A321XLR pour certaines routes du Pacifique.
Enfin, quel est votre objectif financier ?
Lionel Guérin : L’objectif est de redevenir rentable avant le renouvellement de la flotte. Nous visons un retour à la rentabilité d’ici 2029. Ceci notamment en nous appuyant sur la bonne santé du tourisme polynésien, en hausse en 2025, et sur la distribution, qui représente plus de la moitié de nos ventes.
