« Les Chinois nous ont choisis pour investir dans le tourisme »

L'Écho touristique : Pas de stratégie sans actionnariat stable. Avec la Caisse des dépôts et consignations (1), la Caisse de dépôt et de gestion du Maroc, GLG Partners et maintenant Fosun… Votre objectif est-il atteint ?

Henri Giscard d'Estaing : Notre principe actionnarial est un principe de partenaires. Avoir une stratégie mondiale qui, au vu de nos résultats semestriels (2) , s'avère notre atout gagnant. Cela nous permet d'équilibrer nos risques et de bénéficier de la croissance, là où elle est. Nous travaillons avec des investisseurs locaux. Ils tirent notre croissance externe et nous investissons de moins en moins en fonds propres pour le développement de nouveaux villages. Je viens d'annoncer la rénovation et la montée en gamme du village de Yasmina [au Maroc, ndlr], qui va représenter un investissement de 20 ME. Nous pouvons nous le permettre grâce à l'appui de notre partenaire marocain. Nous recherchions depuis longtemps un tel actionnaire en Asie et en Chine en particulier, qui est un axe majeur de notre croissance. Notre objectif est d'ouvrir dans ce vaste pays cinq nouveaux villages entre 2010 et 2015. C'est pourquoi je me réjouis que nos discussions avec Fosun, entamées au mois de mars, aient permis d'aboutir rapidement à ce partenariat stratégique, qui nous permettra d'écrire une nouvelle page de l'histoire du Club Med. Avec l'entrée au capital du groupe Fosun à hauteur de 7,1%, le conglomérat aura un administrateur au sein de notre conseil d'administration. C'est pour le Club Med un véritable partenaire industriel.

Cette arrivée est-elle aussi significative que l'entrée d'Accor au capital, en 2004 ?

C'est, bien sûr, un événement très significatif. Mais le contexte est différent. En 2004, au moment de l'entrée d'Accor, nous lancions notre stratégie de repositionnement sur le haut de gamme, avec tous les risques que cela pouvait comporter, et nous avions besoin d'un actionnaire industriel fort pour nous soutenir dans ce mouvement stratégique fondamental. Au vu des résultats du premier semestre de l'exercice en cours, et malgré un contexte atone en Europe, cette stratégie fonctionne et "délivre". Et le Club Med doit aller chercher la croissance où elle se trouve. À cet égard, nous nous sommes fixé des objectifs ambitieux en Chine ; notamment d'en faire notre deuxième marché à l'horizon 2015, après la France qui restera un marché phare. Pour atteindre cet objectif, nous avions besoin d'un partenaire chinois de premier plan, qui nous soutienne dans notre stratégie à long terme. J'avais indiqué à plusieurs reprises que nous étions en recherche. Nous l'avons trouvé avec Fosun.

En Chine, que représente le groupe Fosun ?

Fosun a été fondé en 1992 par quatre jeunes universitaires chinois très talentueux. Ce conglomérat privé réalise des investissements dans le secteur pharmaceutique, l'immobilier, l'acier, l'exploitation minière, le commerce de détail, les services et les industries stratégiques. Dans les médias également. Ils sont propriétaires, notamment, du magazine Forbes China et de plusieurs autres titres dans lesquels le Club Med pourra bénéficier d'une forte visibilité. Fosun nous apportera aussi son expertise locale en termes de ressources humaines, de gestion de conférences, de médias et de communication. Pour le tourisme d'affaires, nous proposerons aux membres du réseau Fosun – soit des dizaines de milliers de personnes – la possibilité d'organiser des séminaires et incentives dans nos villages. Ce qui assiéra notre notoriété auprès des milieux d'affaires chinois. Fosun cherchait depuis longtemps à investir dans le tourisme et il a choisi le Club Med !

Quels étaient les atouts mis en avant pour favoriser cette prise de capital ?

Il y a une réelle affinité entre les Chinois et le produit Club Med. L'actif principal du Club Med, c'est sa marque, ses hommes et ses lieux. La notoriété exceptionnelle de la marque, bien sûr en France mais également tout autour du monde. Nous avons eu l'occasion de faire des études de notoriété sur des villes comme Shanghai ou Pékin qui nous confortent. Au-delà de cette notoriété, nous avons pour nous un contenu extrêmement affectif. La vocation de l'entreprise c'est la création de bonheur. C'est tout l'enjeu et la difficulté de la montée en gamme : faire évoluer le contenu tout en préservant les valeurs. Quand nous avons lancé le processus de montée en gamme, il m'est apparu important de définir en amont nos valeurs. Nous avons interrogé 3 000 "GO" dans le monde sur les valeurs qui devaient être celles du club : la gentillesse, la liberté, la multiculturalité, l'esprit pionnier et la responsabilité.

Avoir une marque forte, raconter une histoire, cela s'exporte-t-il facilement ?

Le talent de mes prédécesseurs est d'avoir toujours été en symbiose avec les évolutions de notre société. Il faut savoir qu'aux États-Unis, la création de la marque Club Med s'est faite sur un slogan « L'antidote à la civilisation », au moment de la révolte contre la guerre du Vietnam et où commençait à émerger dans la jeunesse américaine le rejet de la toute puissance de l'économie… Je suis convaincu que le fait que l'on se soit installé en Chine au moment où la population a eu le droit de voyager de manière individuelle va associer la marque Club Med à un moment important de l'évolution du pays et de sa société.

Vous avez perdu beaucoup de clients sur le marché européen, allez-vous procéder à un rééquilibrage de vos segments de marché ?

Structurellement, depuis la montée en gamme, nous avons opéré un mouvement très important de substitution de clientèle, ce qui s'est d'abord traduit par une perte de clients qui ne pouvaient pas "suivre", mais nous en gagnons de nouveaux. Ainsi, ce semestre, malgré la crise et l'impact du nuage de cendres, nous avons gagné à peu près 1 000 clients sur l'offre 4-5 Tridents. Et puis, dans le contexte atone que nous connaissons actuellement en Europe, nous avons aussi perdu beaucoup de clients business (- 17 %), les entreprises clientes réduisant cette activité dès que la conjoncture est moins bonne. Par ailleurs, en 2009, nous avons réajusté notre capacité en la réduisant d'environ 20 %, ce qui a logiquement impacté aussi nos flux de clientèle. Cela dit, notre présence mondiale nous permet aussi d'être actifs là où le contexte est moins morne. Ainsi, sur le marché dit des BRIC. Nous avons une clientèle importante au Brésil, de l'ordre de 70 000 clients, et nous allons renforcer notre présence dans ce pays avec l'ouverture d'un quatrième village à Buzios et nous incitons les Brésiliens à voyager ailleurs, notamment dans les Caraïbes. Pour la Russie, nous avons un partenaire de type GSA ainsi que deux agences Club Med à Moscou, une à Saint-Pétersbourg, et maintenant nous étudions la possibilité d'ouvrir une agence à Vladivostok car notre village de Yabuli, en Chine n'est qu'à 250 kilomètres de là. En Inde, nous avons désormais une représentation commerciale et un site Internet. En Chine, enfin, nous avons des représentations commerciales à Shanghai, Pékin mais aussi Guangzhou et Chengdu. À la fin de l'été, nous lancerons une version de notre site Internet en chinois. La clientèle chinoise a augmenté de 40 % durant l'hiver 2009-2010, et nous devrions en accueillir 10 000 de plus cette année comparativement à l'an dernier. Nous voulons faire de la Chine, le deuxième marché du Club Med, avec un objectif de 200 000 clients à l'horizon 2015, en tant que leader des vacances haut de gamme tout-compris.

Passons-nous d'un tourisme de masse à un tourisme élitiste ?

Je crois très franchement que le Club n'a jamais été dans le tourisme de masse, dans l'uniformisation. Ce qui a été au coeur du message implicite du Club Med, c'était la mixité sociale. L'évolution même de la société, sa bipolarisation, rend ça plus difficile. Et c'est ce qui nous a conduits à chercher une autre barrière à faire tomber. C'est celle de l'intolérance, des langues, des races. Le Club Med est aujourd'hui un lieu de mixité culturelle. Nous reprenons notre vocation universelle qui va bien au-delà de la simple organisation des vacances.

1) La Caisse des Dépôts et des Consignations est un partenaire du Club Med, sans participation au capital.

2) Résultat net de 3 ME, Free Cash Flow de 21 ME, chiffre d'affaires de 679 ME soit -5,5 %.

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