« Les agences NF vont vendre d’autres TO et du voyage d’affaires »

Le projet de joint-venture avec CWT vous pousse-t-il à jeter des ponts entre les marques NF et Havas nouvelle mouture ?

Jean-Marc Siano : Oui. NF a une image de vendeur direct. Notre promesse sur cette marque est la qualité, une expertise et un bon prix à cause de l’inexistence d’intermédiaires. Sur cette base, notre réseau continuera de se développer. Havas est une marque de distribution généraliste. Mais elle n’était pas assez développée. Grâce au projet avec CWT, nous avons une opportunité d’étendre son champ d’action à plus de 500 agences. Demain, nous aurons donc deux canaux de distribution, NF et Havas. Mais l’essentiel de l’accord porte sur notre capacité à distribuer nos produits de façon plus large.

Sous quelle forme ?

Nous sommes en pleine réflexion, mais inévitablement nous allons vers une logique d’élargissement. Le groupe NF est, avant tout, un grand producteur de voyages, avec des stocks, des produits, du savoir-faire, de l’expertise, qui peut diffuser ses produits sur un réseau de 800 points de ventes.

Les agences NF vendront-elles d’autres marques et d’autres produits ?

Les agences NF étaient jusqu’à présent un centre de diffusion de voyages, il nous faut tendre vers un véritable rôle d’agent de voyages. NF a décidé de ne pas être un grand généraliste qui fait tout sans limite. Le TO concentre son offre et a arrêté les week-ends en Europe ou les croisières, par exemple. Notre objectif est de faire en sorte que chaque client qui entre dans une agence NF, ait une option qui correspond à ses attentes. En grande majorité, le produit sera NF, mais si le client veut d’autres TO, qui compléteraient notre offre, pourquoi pas ? C’est une révolution, déjà amorcée avec Marmara ou Tourinter. On va en rajouter. Ce seront des TO privilégiés.

Combien ?

Le nombre qu’il faudra. Si c’est jusqu’à une dizaine, ce sera jusqu’à une dizaine. Nous ne souhaitons pas référencer un TO frontal à NF, ça n’aurait pas de sens.

Ces TO seront-ils aussi présents chez Havas ?

Si nous avons de 5 à 10 TO revendus chez NF, il serait naturel qu’ils le soient aussi chez Havas et vice-versa. Il y a donc forcément des ponts à créer, mais il faudra que ce projet avec Carlson soit établi pour pouvoir en discuter.

Comment réagiront les mandataires et franchisés ?

Nous avons aussi des engagements contractuels vis-à-vis de nos partenaires locataires-gérants ou franchisés, qu’il convient de respecter. Il ne s’agit pas de casser les accords qui nous lient. Le réseau est constitué d’entrepreneurs qui ont choisi de poser l’enseigne NF depuis des années, ont construit avec nous l’histoire de cette marque, l’ont défendu. Il n’est pas question de remettre à plat tout ce qui a été décidé. Le monde évolue, nous n’y pouvons rien mais il faut s’adapter tout en faisant un partage équitable des richesses qui sont proposées. Si on doit faire évoluer nos relations, on le fera dans la concertation et la négociation, mais dans le strict respect de ce qui a été engagé et signé. Comment peut-on faire évoluer nos partenariats. Il n’y a pas qu’une réponse, mais il y aura plusieurs solutions selon les cas de figure. Cette politique se met en place dans notre propre réseau intégré, mais se discutera, au fur et à mesure, avec nos mandataires et nos locataires-gérants. Elle sera en place dès 2010 dans les intégrés et se fera au gré des discussions pour ceux qui le souhaitent.

Carlson c’est surtout du business. Les agences NF pourront-elles en profiter ?

Nous allons capitaliser sur notre force d’avoir un grand réseau de distribution. L’accord avec Carlson nous permet aussi de faire du business travel. Notre particularité de notre réseau est d’être 100 % loisirs. Or, nous savons tous que 70 % des ventes d’une agence, c’est du business. Bien sûr, nous ne souhaitons pas inverser le profil des ventes de NF, mais, tout en conservant l’efficacité de nos agences, il est nécessaire que nous ayons un complément là où c’est nécessaire. La distribution physique est donc en évolution. Il faut faire en sorte qu’il existe un avantage pour le client d’entrer dans une agence, quel que soit le produit demandé, y compris du voyage d’affaires. Les agences NF vendront donc d’autres TO et du voyage d’affaires.

La distribution du groupe est en pleine révolution. Qu’en est-il du tour-operating, votre coeur de métier ?

Je suis plutôt satisfait d’avoir engagé le Plan Optima (qui comprend une révision de l’organisation et un plan de sauvegarde de l’emploi, ndlr) avant la crise. Il nous fallait aussi travailler sur le coeur de l’offre et la promesse à tenir au client. Nous avons ainsi débuté avec les circuits sur le thème de la rencontre de l’autre, puis nous avons lancé une étude pour établir un nouveau référentiel hôtelier, afin de faire de nos clubs un produit unique. Après un changement de nom de Paladien en Hôtel-Club Nouvelles Frontières et de logo, cette stratégie va désormais se traduire par l’ouverture de nouveaux produits en catégorie 4* et 4* sup.

Où va ouvrir le club témoin ?

Nous allons faire découvrir, en décembre, notre nouveau porte-étendard à Punta Cana. La promesse de ce club 4* sup de 216 chambres, c’est plus de confort, une attention particulière pour les enfants, des services additionnels comme le Spa, des excursions. Notre ambition est de contrôler nos produits à 100 % partout où nous nous implantons, avec un système de gérance, ou de contrat de location. Nous travaillons aussi sur un produit à Maurice, où nous proposerons des minisuites de 55 m2 avec loggia, qui sortiront avec des prix à moins de 1 000 E. Toute la gamme est concernée, avec la disparition de certains clubs comme à Cuba, d’autres vont entrer dans le catalogue, avec de nouvelles destinations. Nous cherchons un établissement à Madagascar, par exemple.

Où en est votre développement sur le Web ?

Internet a progressé, mais sa part de marché reste insuffisante à 15 %. Nous devons d’abord simplifier nos produits, pour mieux les rendre visibles, comme les hôtels-clubs NF. Ensuite, nous devons accentuer la réassurance entre le site du TO généraliste le plus connu et les 300 agences implantées sur tout le territoire. Un client qui est allé sur Internet et vient en agence pour de prestations complémentaires est une opportunité pour l’agent. Nous devons développer des applications permettant d’envoyer vers le Net des tâches sans véritable valeur ajoutée pour le vendeur, comme le solde d’un voyage, pour qu’il se concentre sur son métier de conseil et d’expertise. Nous allons ainsi décharger les agences de tâches non rémunératrices, à la manière de ce qui se fait dans l’aérien.

Comment se comporte Corsairfly ? Est-elle à vendre ?

La compagnie n’est pas à vendre. L’an dernier elle a dégagé des bénéfices. Cette année, elle n’en dégagera pas, elle sera à perte et de façon assez conséquente. La baisse des recettes, le manque de flexibilité de la flotte, l’importance des coûts fixes amène une situation de crise bien compréhensible. Pour Corsairfly, il faut y ajouter la crise antillaise, qui a eu lieu au pire moment, en pleine haute saison et qui est la première destination de la compagnie. Nous avons aussi fait face à une crise politique grave à Madagascar. C’est conjoncturel. Nous avons dilué le risque en diversifiant notre réseau, mais nous ne pouvons pas nous adosser comme certaines compagnies sur un réseau mondial. De façon plus structurelle, il faut revoir la nature de notre flotte. Avec six B 747 et de deux A 330, notre flotte est faite pour desservir des axes majeurs et de grande densité. C’est peut-être un handicap en ce moment. Des modules de 350 à 400 sièges plutôt que 600 nous conviendraient mieux. Nous avons lancé, il y a huit mois, une réflexion sur la diversification de notre flotte. Nous nous donnons encore six mois pour prendre une décision de façon à la modifier à partir de 2011, au moment des grandes révisions de nos B 747.

Pourquoi avoir demandé 199 ME de recapitalisation ?

L’objectif était de reconstituer nos fonds propres, de transformer une dette que nous avions auprès de notre actionnaire. Ce réapprovisionnement ne reflète en rien les résultats actuels ou passés de Corsairfly ou d’autres. C’est un gage de confiance de notre actionnaire, qui croit en notre stratégie. C’est l’occasion pour le groupe de partir sur des bases saines et assurer la pérennité des emplois. En interne, ça rassure et j’en suis particulièrement satisfait.

Holding NF sera-t-il déficitaire cette année ?

Oui, je regrette qu’après le redressement l’an dernier, nous soyons de nouveau en déficit cette année. La crise financière et celles des Antilles et de Madagascar auront un impact notable sur nos comptes. Mais le TO s’est amélioré d’une année sur l’autre. Il est positif et contribue au résultat cette année, ce qui veut dire que notre coeur de métier s’est bien redressé et que le modèle choisi est résistant. Notre exposition dans le transport aérien, fait que cette année nous seront en négatif, mais nous ne sommes pas plus impactés que d’autres compagnies aériennes. Nous considérons que c’est à caractère exceptionnel.

On parle de 40 ME de déficit ?

Je ne peux pas en parler maintenant. Ce que je peux dire c’est que ce que j’ai vu n’est pas totalement farfelu. Je ne veux pas confirmer ce chiffre. J’avais annoncé que l’impact de la crise des Antilles serait de 18 à 20 ME, je confirme : nous serons plutôt dans ces ordres de grandeur.

Comment s’orientent les ventes en ce moment ?

Nos réservations sont de nouveau orientées à la hausse depuis octobre, en particulier pour les départs de décembre. Il y a un vrai changement à partir de ce mois. J’ajoute que la distribution va se renforcer dans le cadre de nos projets. Ce qui veut dire que les deux ponts de notre activité touristique, le tour-opérating et la distribution, sont bien orientés. Reste à fixer l’avenir de notre compagnie et à trouver un modèle gagnant. Nous aurons ainsi rétabli les fondamentaux de notre métier.