Et maintenant, cap sur l’Europe !

Go Voyages fête ses 10 ans pendant le salon Top Resa. Quelles sont les raisons de votre succès ?

Carlos Da Silva : Dès le départ, nous avons défini un concept fondé sur trois principes : le choix, le prix et la simplicité. Et nous avons fait beaucoup d’efforts tout au long de ces 10 années pour nous y tenir, tant avec les agences de voyages qu’auprès du grand public. Le choix est large, avec notre base de données proposant des dizaines de milliers de vols secs, mais aussi un accès aux quatre GDS, unique dans la profession. Côté prix, nous avons appris à serrer les marges pour séduire les clients. Le succès est aussi lié à l’état d’esprit qui règne dans l’entreprise, avec un management accessible, pour les salariés comme pour les fournisseurs. La grenouille (l’emblème de Go Voyages, NDLR) est sympathique ! Nous avons aussi pu nous entourer dès le départ des meilleurs collaborateurs aux postes clés, sans nécessairement avoir les moyens de les payer à leur juste valeur au départ, mais en leur proposant d’entrer dans le capital de l’entreprise pour les convaincre de nous rejoindre. Go Voyages emploie aujourd’hui 300 personnes, dont certaines sont là depuis 10 ans. Et l’ascenseur fonctionne. Notre directrice des ressources humaines par exemple a démarré chez nous comme stagiaire. Quand une personne donne beaucoup à l’entreprise, cela vaut tous les diplômes du monde. Enfin, tous les salariés sont intéressés aux résultats, avec une participation qui peut représenter selon les années trois à quatre mois de salaires. Nous souhaitons que nos collaborateurs se sentent bien ! Le tout est teinté de pragmatisme et de bon sens. Pour fêter ce succès, nous organisons une soirée prestigieuse aux Planches pendant Top Resa. Outre les animations sur notre stand, nous allons également distribuer 14 000 sacs marins !

Accor, qui avait pris 100 % du capital au fil des années, s’est désengagé de Go au printemps. Quelle est aujourd’hui la répartition exacte du capital ?

Nicolas Brumelot : Le groupe Arnaud possède 31 % du capital, Albert Frère Management autant. Jean-Marc Espalioux, l’ancien patron du groupe Accor, est actionnaire à titre personnel à hauteur de 3 % et le fonds d’investissement Européenne Capital détient 6 %. Reste 1 % détenu par des investisseurs privés et, surtout, 28 % sont entre les mains des salariés, en particulier le management. Lorsque nous avons mis en place un LBO (rachat d’une entreprise financé par endettement, avec l’implication de l’équipe de direction, NDLR) pour racheter Go, nous avons proposé à une soixantaine de salariés de devenir actionnaire. Ils ont presque tous dit oui et ont investi en moyenne 15 000 à 20 000 E. Cette répartition du capital est désormais figée pour quelques années. Le prix payé pour ce rachat, à savoir 281 ME, plus un dividende exceptionnel de 22 ME versé à Accor, peut paraître élevé. Mais la capacité de développement de Go justifie ce prix.

Pourquoi être revenu dans le capital, après en avoir cédé la totalité à Accor en 2004 ?

N. B. : L’expérience que nous avons eue en sortant du capital nous a fait ressentir un manque, d’où notre volonté de nous réinvestir financièrement dans l’entreprise. Même si Accor ne nous a jamais freinés. Le groupe nous avait simplement demandé à l’époque de privilégier le résultat au chiffre d’affaires. Par exemple, nous n’avons jamais dépensé des millions d’euros en publicité pour développer nos volumes. Nous préférons nous appuyer sur des partenaires, notamment les agences de voyages. C’est aussi l’une des raisons qui nous a poussés à freiner notre développement à l’international, que nous avions annoncé il y a plusieurs années et qui n’était pas nécessairement rentable à court terme. D’autant que nous avions alors une forte croissance en France, qu’il fallait gérer. Depuis, les choses ont évolué et nous devons préparer l’avenir. Nous estimons qu’il est désormais plus facile de lancer des déclinaisons à l’étranger, qu’elles généreront du chiffre d’affaires plus rapidement, tout en étant rentables très vite. C’est une obligation, pour rembourser la dette liée au rachat.

Quels sont les objectifs de Go Voyages pour les prochaines années ?

C. S. : nous avons budgété une croissance de 22 % par an pour les trois prochaines années. Notre objectif est d’atteindre le milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2012, contre sans doute 550 ME en 2007, sachant que les dates de notre exercice ont changé. Nous clôturons désormais au 31 mars et non plus au 31 octobre. Le résultat avant impôts devrait quant à lui ressortir à 18 ME cette année, contre 14,1 ME en 2006. Notre développement passe par deux axes : l’international et les ventes de produits autres que les vols secs.

Quels sont ces projets à l’international ?

N. B. : Logiquement, mais ce n’est pas un objectif, l’international devrait peser 50 % de notre chiffre d’affaires dans cinq ans. Pour développer des déclinaisons de Go Voyages à l’étranger, nous avons créé une nouvelle marque, Govolo. Dans quelques jours, nous ouvrons un site en Espagne : www.govolo. es. L’investissement est limité, environ 200 000 E. Ce site proposera des vols secs réguliers, des locations de voiture, des hôtels et des forfaits dynamiques (assemblage en temps réel de plusieurs produits, NDLR). En revanche, nous n’aurons pas d’affrètements propres, comme c’est le cas en France, car ce métier exige une connaissance pointue du marché dans chaque pays. Nous pourrons toutefois y revendre les sièges charters d’autres tour-opérateurs. Govolo sera proposé en marque blanche aux agences espagnoles. Nous ne ferons pas de campagne de communication massive pour nous installer sur le marché espagnol, seulement l’achat de mots clés dans des moteurs de recherche, qui permettent de mesurer immédiatement le retour sur investissement. Dans un premier temps, les internautes espagnols ne pourront acheter qu’en ligne. Si les ventes sont là, un centre d’assistance pourrait ouvrir en 2008. Le site doit être rentable dès l’an prochain et a valeur de test. Nous nous donnons quelques mois pour étudier les résultats avant de le décliner dans d’autres pays : Portugal, Italie, Belgique, Allemagne… Cette ouverture au monde est importante, alors que le marché du tourisme sur Internet progresse toujours. En France, nous sommes leaders avec 30 % des ventes de billets d’avions réalisées par les agences en ligne.

Etes-vous prêts à réduire vos frais de services, à l’instar de certaines autres agences en ligne, pour gagner des parts de marché, en France comme à l’étranger ?

C. S. : Le marché français est l’un des plus concurrentiels, comme l’atteste l’initiative d’Expedia, qui ne prend plus de frais de services sur la vente de vols secs. C’est regrettable. Il nous arrive de faire quelques opérations de ce type, par exemple sur des vols mal remplis. Mais notre base de données performante, nos propres vols charters et notre outil multi-GDS permettent souvent d’afficher un tarif moins cher, même avec des frais de dossier. Il n’est donc pas question de suivre systématiquement la voie d’Expedia, y compris à l’étranger. Cela installe dans la tête du client le fait que nous ne rendons aucun service. Par exemple, notre centre d’assistance, qui emploie 80 personnes, est payant, à travers un numéro surtaxé. Car l’acheteur potentiel bénéficie alors d’un service et d’un conseil qu’il n’a pas s’il réserve en ligne. Pour gérer le flux d’appels, nous réfléchissons à la possibilité de signer un contrat avec Call Expert, à Alès (30), qui pourrait traiter les débordements.

Quelles sont vos ambitions pour la vente de produits autres que les vols secs ?

N. B. : Nous venons de recruter Ghislain d’Auvigny, qui était responsable des ventes Internet chez Accor, pour développer cette activité. Les produits autres que les vols réalisent 8 % du chiffre d’affaires. Nous voulons que cette répartition passe à 20 % dans trois ans. Si l’on veut améliorer notre rentabilité, ces ventes croisées entre vols, locations de voitures et hôtels sont indispensables. Dans le vol sec, tous les développements ont été faits. Outre les compagnies régulières et charters, nous revendons déjà quelques low cost disponibles sur GDS, mais nous avons bon espoir que, demain, certains transporteurs à bas prix signent avec nous des partenariats qui leur permettraient d’être accessibles aux agences par notre biais. Ces dernières années, nous avons aussi considérablement développé notre base de données hôtelière, avec Accor, Best Western, Hilton, Fastbooking, GTA et 700 établissements avec qui nous avons négocié des stocks. Soit plus de 40 000 hôtels disponibles. Il s’agit surtout désormais de mieux travailler l’approche marketing, d’améliorer les photos et descriptifs pour augmenter le taux de concrétisation, d’augmenter les ventes croisées, en précisant par exemple à chaque client la réduction qu’il obtient sur un hôtel s’il l’achète simultanément avec un vol. En revanche, nous n’envisageons pas de développer la revente de séjours, même si nous en proposons sur notre site, à travers les produits de Promovacances repris en marque blanche. Il en va de même avec Travel Horizon pour le ski, ou Thalasseo pour la thalasso.

Quelle est la part des agences dans vos ventes ?

C. S. : Nous sommes revendus par 4 000 points de vente et 1 200 sites Internet, dont 600 sites d’agences. Go Voyages est référencé par tous les réseaux. Notre premier distributeur est Tourcom, suivi d’Afat Voyages, E.Leclerc Voyages, Vacances Carrefour et Thomas Cook. Nous avons toutefois été déçus par les performances des agences physiques concernant la vente de forfaits dynamiques ces derniers mois. Sans doute est-il difficile pour elles de proposer ces produits sans brochure papier. C’est d’autant plus regrettable que les ventes de forfaits dynamiques via Internet sont en forte croissance : +45 % en juillet/août par rapport à l’an dernier, soit 9 000 clients, pour un panier moyen de 445 E par personne. Du coup, les agences ne représentant plus que 36 % de nos ventes de forfaits dynamiques, contre 50 % l’an dernier. Concernant les vols secs, les départs de juillet/août affichent une hausse de 31 % par rapport à l