Un projet économique et humain

Six mois après son annonce, où en est la fusion entre Carlson Wagonlit Travel et Protravel ?

d Après l’annonce du rapprochement en novembre, la procédure légale a été enclenchée, tant sur le plan social que sur celui de la concurrence. L’autorisation des autorités de la concurrence a été donnée fin mars. Fin avril, Protravel est donc devenue une filiale de la SEAVT, selon le schéma annoncé. La SEAVT est détenue désormais pour 72,5 % par Carlson Wagonlit Travel (CWT), et pour 27,5 % par les actionnaires de Protravel.

Ce rapprochement était-il devenu indispensable à Protravel ?

d Protravel n’avait pas de lien capitalistique avec un autre réseau, ce qui constituait un élément de fragilité. Même si le groupe Protravel avait réalisé une forte croissance ces dernières années, il devait s’amarrer à un ensemble plus important. En 2002, un comité stratégique et un cabinet externe ont planché sur le sujet. Selon les critères de développement, de complémentarités, de synergies de management, CWT est apparue comme la meilleure solution. C’est tout d’abord un des deux leaders mondiaux du voyage d’affaires, avec une technologie de pointe complétée par une dynamique à la fois commerciale et de services. CWT dispose aussi de nombreuses agences de proximité, ce qui permettait à Protravel de trouver des solutions pour ses propres agences loisirs. L’aspect culture d’entreprise, notamment dans l’approche régionale que nous partageons, a également été important. Car le projet n’est pas qu’économique, il est aussi humain : nous faisons un métier de services. Enfin, cette solution répondait aux actionnaires de Protravel, qui souhaitaient rester partie prenante dans le tourisme et accompagner le rapprochement.

Ce rapprochement se traduit par la fin de la séparation affaires/loisirs, un modèle pourtant admis depuis dix ans…

d A l’époque de cette séparation, le nombre de sites de proximité de CWT était relativement faible. La logique était donc de concentrer les efforts vers le voyage d’affaires et de séparer les loisirs, même s’ils pouvaient être amenés à se développer. Le ralentissement de la croissance, les modifications en termes de commissionnement, l’évolution des grands tour-opérateurs, font que pour trouver des effets de complémentarité forts, en terme d’amortissement des investissements ou d’achats, il est désormais préférable d’être présents sur les deux marchés. Dans l’aérien par exemple, le voyage d’affaires remplit plutôt l’avant des avions en semaine ; le tourisme, l’arrière pendant le week-end. Dans les négociations, le fournisseur comme le distributeur s’y retrouvent. Enfin, avec l’évolution des canaux de distribution et du comportement des clients, il est très important de proposer à la fois une offre de proximité, avec des agences capables de servir le particulier comme les PME/PMI, et des plateaux d’appels, destinés aux grandes entreprises comme aux touristes. Nous souhaitons avoir une approche multicanal, de l’agence physique jusqu’à Internet, pour chacun des deux marchés.

Que deviennent les participations détenues par Protravel dans d’autres réseaux, comme Acta/CMB Voyages ?

d Nous allons faire une analyse au cas par cas, en fonction des intérêts des actionnaires de part et d’autre, mais ce n’est pas une priorité. Pour mémoire, CWT a une expérience forte de participation dans des réseaux régionaux, c’est là encore un point commun avec Protravel. Les filiales dans lesquelles Protravel a des participations peuvent donc très bien s’intégrer dans le nouveau groupe, ou préférer un autre projet.

Quelles sont les conséquences sociales du rapprochement ?

d Le nouvel ensemble représente 3 300 salariés. On rapproche deux sociétés en bonne santé qui souhaitent se développer, nous ne sommes donc pas dans une logique de déposer un plan de sauvegarde de l’emploi dans les prochains jours. D’autant que nous faisons un métier où il y a un fort turnover naturel. Par conséquent, nous n’avons pas, en théorie, de problèmes sur un plan quantitatif. Nous serons plutôt confrontés à la difficulté de trouver des solutions en termes de mobilité géographique ou professionnelle, pour réallouer des ressources. Sur les sites opérationnels, il n’y a pas de raison d’être inquiet car, au-delà du turnover, nous affichons des volumes d’affaires en progression. Ce sont plutôt les personnes qui travaillent dans les fonctions centrales qui se posent des questions. Il est évident que nous chercherons à optimiser certaines ressources, en regroupant des fonctions de back-office, tout en conservant les sites de Lyon et de Paris. Des groupes travaillent sur ces points et nous pourrons apporter des premières réponses fin juillet.

Vous avez fait du dialogue social l’une des bases de votre politique…

d Une commission de concertation et de rappro- chement a effectivement été créée, regroupant des représentants du personnel des deux entreprises, avec pour vocation d’examiner divers sujets en amont des comités d’entre- prise. On a beaucoup échangé sur les organisations, en particulier la nouvelle structure de management, opérationnelle depuis début mai. Nous avons aussi mis en place des outils de communication interne, avec une lettre d’informations baptisée Ensemble pour le rapprochement, un intranet qui fonctionne aussi comme une boîte à idées. Nous venons par ailleurs de mettre en place un Espace mobilité carrières, qui permet de diffuser toutes les offres d’emploi. Enfin, nous avons créé 38 groupes de travail de cinq ou six personnes en moyenne, venant de tous les horizons, pour réfléchir à des sujets aussi variés que la stratégie de marque, l’approche du marché des PME ou le maillage du réseau de proximité. Nous allons les compléter par des initiatives terrain, avec des personnels locaux, afin de trouver les meilleures solutions, par exemple lorsqu’on retrouve plusieurs agences dans une même ville.

Quelle sera votre stratégie dans le voyage d’affaires ?

d Nous réalisons 1,8 milliard d’E de volume d’affaires, ce qui fait de nous le leader français, avec environ 30 % du marché, à égalité ou légèrement devant Havas Voyages American Express. La stratégie de marque est claire dans le voyage d’affaires, avec une enseigne globale qui sera Carlson Wagonlit Travel. Dans ce secteur du business travel, Protravel opérait sous la marque TQ3 Travel Solutions, avec qui il existe un accord de licence jusqu’à fin 2004.

Ne craignez-vous pas de perdre des clients effrayés par la taille du nouveau groupe ?

d Un grand réseau international, combinant à la fois une technologie de pointe et un fort esprit d’entreprendre, ne peut que sécuriser les grands comptes multinationaux. Ils trouveront des solutions mieux adaptées à leurs besoins, à l’image des plates-formes spécifiques développées par Protravel pour le compte d’EDF à Saint-Etienne ou par CWT pour servir General Electric à Varsovie. Ils profiteront aussi d’une meilleure offre de services, en termes de réduction de coûts, de conseils via, par exemple, le département Solutions Group de CWT. Ils bénéficieront enfin d’outils plus performants, comme le système de gestion de back-office Wings de CWT, commun à tous les pays européens, que les sites de Protravel vont adopter d’ici six à huit mois.

Et les PME/PMI… ?

d Nous avons créé à leur intention un département et nous disposons d’un atout important sur ce marché, avec à la fois notre réseau d’agences capable de fournir un service de proximité et un apport technologique important. Les PME n’ont donc pas d’inquiétude à avoir. Elles seront toujours servies si elles le souhaitent par la même agence, le même vendeur et pourront bénéficier plus largement des innovations réalisées pour les grands comptes. Par exemple en termes d’accès aux tarifs des low cost, que nous allons intégrer sur les postes de travail de nos vendeurs. Nous allons aussi lancer avant la fin de l’année un portail Internet à leur intention, à l’échelle européenne. Notre stratégie est axée sur la relation client. Nous entendons offrir à chacun la meilleure configuration, avec une approche très pragmatique. Par exemple, chez CWT, les comptes supérieurs à 200 000 E par an étaient jusqu’à présent traités par des plateaux du pôle business travel. Désormais, l’entreprise pourra être servie par une agence de proximité si elle le désire.

Allez-vous regrouper des plateaux ?

d Nous regrouperons des plateaux si le marché l’exige en termes de productivité. Nous réfléchissons aussi à des rapprochements virtuels, sous la forme de débordements d’appels d’un plateau à l’autre en cas de surcharge. Mais là encore, nous serons très pragmatiques. A Paris, nous avions le projet de déménager les installations de Protravel de la rue Caumartin, à l’échéance du bail, dans le courant de cette année. Le rapprochement permet de regrouper les services centraux parisiens dans le xve arrondissement. Nous conservons un plateau d’une cinquantaine de vendeurs rue Caumartin. Dans d’autres villes, nous disposons parfois de deux plateaux, à Lyon, Strasbourg… Nous allons à chaque fois examiner, avec les équipes locales, quelle est la meilleure solution, en fonction des besoins de nos clients, des échéances de baux… Le plus gros site du groupe est installé à Saint-Etienne, avec 200 vendeurs. Il a été ouvert à l’origine par Protravel pour EDF et sert également d’autres grands comptes.

Quelle sera votre politique en termes de loisirs ?

d Nous réalisons un volume d’affaires de 600 ME, avec environ 450 agences, ce qui fait de nous le troisième réseau intégré, derrière Thomas Cook et Nouvelles Frontières. Notre objectif est de devenir un des leaders. Pour les agences de proximité, deux modèles s’affrontent : une marque nationale voire mondiale, ou plusieurs marques à forte notoriété locale. C’est cette dernière option que nous avons retenue avec, par exemple, les partenaires presse de CWT ou les partenaires banques de Protravel. Nous considérons qu’il s’agit d’un atout important pour se différencier. Notre réflexion porte donc aujourd’hui sur la manière de capitaliser sur ces marques, au nombre d’une trentaine dans le groupe. Il n’existe pas une volonté affirmée d’abandonner des marques, ou alors de manière limitée. En revanche, il est important de trouver une marque ombrelle afin de combiner une enseigne à forte notoriété régionale et une marque au moins nationale, qui apporte de la confiance. Nous pouvons adopter CWT, ou préférer une autre solution. Nous choisirons