Jet tours n’a pas raté son retour

Trois ans après votre arrivée à la tête de Jet tours, le TO a enfin renoué avec la rentabilité. Mission accomplie ?

d C’était en effet ma principale mission. Au cours de l’exercice 2002-2003 clos le 31 octobre, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 269 ME, stable par rapport à l’année précédente, avec un résultat d’exploitation positif de 1 ME (contre -0,4 million en 2002) et un résultat net à l’équilibre. C’est la meilleure performance depuis 1999, dernier exercice rentable, juste avant que le Club Med rachète Jet tours. Nous sommes d’autant plus satisfaits que ce redressement s’est accompli au cours d’une période troublée. Nous aurions atteint l’équilibre dès 2002, sans le 11 Septembre. Au-delà de ce challenge économique, il nous fallait aussi retrouver la confiance des agences, notamment en remettant d’aplomb notre réservation. Cela reste une mission de tous les instants mais la confiance est revenue. Nous avons réussi à reprendre des parts de marché : en volume, avec un nombre de clients qui a certes baissé de 3,6 % l’an dernier, à 267 000, mais a légèrement remonté par rapport à 2001 ; et en valeur, alors que le marché a régressé.

Votre campagne de publicité y a grandement contribué ?

d C’est vrai qu’il fallait relancer la notoriété de la marque, un peu poussiéreuse. La campagne publicitaire fait partie de celles qui ont eu un fort taux de reconnaissance. Le slogan, On peut tout rater… a eu un fort impact alors que l’investissement financier est finalement assez limité. Nous avons dépensé en moyenne entre 1 et 1,3 ME par an.

Vous avez aussi beaucoup travaillé le positionnement de la marque, qui s’est traduit par une montée en gamme…

d Nous avons réfléchi au terrain compétitif sur lequel nous devions nous battre. Nous étions à la croisée des chemins, ni spécialiste ni complètement généraliste, puisque nous privilégions des brochures par type de vacances. Par ailleurs, nous n’étions positionnés ni petits prix ni très haut de gamme. Nous avons choisi d’évoluer vers le plus haut de gamme, qui correspond aux valeurs historiques portées par la marque Jet tours et reconnues par nos clients. Cela nous évitait aussi d’être en concurrence frontale avec des TO qui avaient plus de légitimité que nous sur le marché de masse. Concrètement, cela s’est traduit par des brochures plus travaillées et surtout par une offre produits qui est passée de 55 % d’hôtels 4 et 5b en 2001 à 70 % aujourd’hui. Certaines gammes ont énormément profité du renouvellement et du développement de cette offre. Ainsi la brochure Week-Ends a séduit 38 000 clients en 2003, contre 7 000 en 2001. Ce vo-lume nous aide dans les négociations pour obtenir des allotements dans les hôtels, une condition indispensable pour réussir sur le marché des courts séjours, fortement concurrencé par Internet. Pour sa part, la brochure Thalasso a réalisé 15 000 clients l’an dernier contre 2 000 il y a deux ans.

Cette stratégie vous a-t-elle permis de mieux résister à la crise ?

d La montée en gamme nous a évité d’être en concurrence trop frontale avec Fram notamment. Mais nous ne sommes pas pour autant sortis du marché. Evoluer vers le haut de gamme ne veut pas dire être plus chers que ses concurrents à produits comparables. Décliner nos brochures par type de vacances nous a aussi permis de diversifier notre risque. Nous avons désormais des concurrents différents suivant les produits, Kuoni pour les circuits, Accor Thalassa ou Thomas Cook pour la thalasso, Boomerang pour les week-ends… Et en misant sur la valeur plutôt que sur le volume, même si notre nombre de clients n’a pas diminué, nous avons mieux résisté à la crise. Notre recette unitaire a augmenté, à 959E en 2003. Ce chiffre est encore à la hausse cette année.

Est-ce que Jet tours existerait aujourd’hui sans le Club Med ?

d Jet tours aurait beaucoup de difficultés seul. Avec le Club Méditerranée, nous représentons un million de clients au départ de France, c’est un réel atout pour les achats. Les synergies existent au niveau du trans- port, de la force commerciale désormais commune, pour les négociations avec les réceptifs. Selon les prestations et le pays, cela génère des économies de 5 à 25 %.

Quelles sont les tendances de l’hiver ?

d Jet tours a continué à croître en volume et en valeur, alors que nous sommes entrés dans une phase nouvelle, avec une concurrence qui n’existait pas il y a trois ans. Thomas Cook et TUI sont autrement mieux armés qu’Accor Tour en son temps. Pourtant, l’arrivée de TUI n’a pas eu d’impact sur les ventes de l’hiver. On ne lance pas une marque en six mois, il y a eu manifestement des effets d’annonce par rapport à la réalité des chiffres. Il faudra du temps pour mesurer cette nouvelle concurrence. Mais elle nous émule. En revanche, nous n’avons aucune visibilité pour l’été.

Quelles sont les destinations gagnantes ?

d La République dominicaine, les Maldives, l’Europe (avec des week-ends en hausse de 40 %) mais surtout l’Egypte. Après deux hivers difficiles et malgré l’accident de Charm el-Sheikh, la destination bat des records. A ce propos, je tiens à rappeler combien la profession a été extrêmement solidaire et à préciser que les équipes de Jet tours ont toujours été aux côtés de celles de Fram, pendant les cérémonies, les réunions avec le gouvernement, même si c’est Fram qui a été mis en avant dans les médias. Le crash a eu très peu d’incidence sur les ventes. Bien moins par exemple que la grippe aviaire, qui a suscité 80 annulations ou modifications de dossiers. Les prises de commande vers L’Egypte continuent à être excellentes, avec une progression de 80 % par rapport à l’an dernier. Nous avons réussi à développer en particulier le segment de la mer Rouge et ce, pas seulement en hiver. A l’inverse, les Antilles et le Sénégal affichent des reculs.

Concrètement, que va changer l’accident de Charm el-Sheikh dans la politique des TO ?

d Une réflexion est engagée sur la transparence et le choix des compagnies charters. Vers l’Egypte, la question est de savoir comment l’on peut maximiser les charters d’origine française ou européenne. Même si cela devait faire remonter les prix de la destination, je suis convaincue que la transparence prévaudra pour le client à quelques euros près. Cette remarque vaut en général. Reste qu’avant de faire apparaître le nom de toutes les compagnies charters en brochure, ce qui jusqu’à présent était difficile pour l’Egypte du fait de la consolidation des vols avec un broker, il faudra trancher une question légale. Quel sera le droit du client lorsqu’un changement de compagnie interviendra dans les 30 jours avant le départ ? Pourra-t-il refuser et annuler sans frais ? Nous sommes en pleine réflexion pour nos brochures d’hiver et nous introduirons certainement une clause à ce sujet dans nos conditions générales de vente.

Comment vont évoluer vos rapports avec le réseau Thomas Cook ?

d L’avenir sera forcément plus difficile avec un distributeur qui développe son propre TO. Thomas Cook est notre premier partenaire et représente 14 % de nos ventes. Cette première place va être peu à peu grignotée, mais nous avons planifié cette réorganisation depuis déjà plusieurs mois. La stratégie de distribution de Jet tours ne change pas. Nous restons fidèles à notre politique d’enseignes, mais uniquement avec des réseaux de distribution. Nous n’avons pas l’intention d’ouvrir nos propres agences. Notre objectif est de 150 points de vente d’ici à trois ans, contre actuellement 115. Parallèlement nous développons les partenariats. C’est déjà le cas avec Protravel, l’Alliance.T et maintenant avec Afat Voyages qui nous accueille dans son club Premium. L’accord sera signé en mars. Plusieurs scénarios sont à l’étude mais le commissionnement sera beaucoup plus incitatif que le système actuel, avec des incentives par agence. Ces partenariats vont compenser la baisse prévisible des ventes avec Thomas Cook, sans doute dès cet été.

TUI est devenu un partenaire privilégié de l’Alliance.T. Cela ne vous gêne-t-il pas ?

d Un réseau ne doit pas être mono-TO. L’Alliance.T a quelques partenaires clés. Jet tours/Club Med en est un, TUI en est un autre. A chacun de travailler sur ses différences et de mettre sa marque en avant. Là encore, c’est plus une émulation qu’une hantise. Pour nous, l’accord signé l’année dernière avec Selectour est très positif. C’est la première fois que le réseau accepte d’ouvrir des agences enseigne avec un tour-opérateur. Une dizaine d’ouvertures ont été réalisées et nous nous félicitons de la qualité de ces points de vente. Par ailleurs, nous avons respecté notre engagement de ne pas développer d’enseignes dans les villes de moins de 50 000 habitants. Nous l’avons fait par deux fois, mais uniquement après accord de Selectour.

Les rapports entre tour-opérateurs et distributeurs semblent désormais clarifiés…

d Les alliances se sont en effet mises en place depuis deux ans, chacun a choisi son camp et ses partenaires. Jet tours a trouvé sa place sur cet échiquier et nous y voyons plus clair pour le futur. C’est vrai aussi pour TUI et Fram, ça l’est sans doute un peu moins pour Look Voyages.

Les réseaux sont aussi demandeurs d’une automatisation des ventes. Où en est à ce titre votre site Internet professionnel ?

d Il est opérationnel depuis janvier. Tous les produits seront ouverts à la réservation à partir de mars. Il est aussi conçu pour être un outil d’aide à la vente avec une banque de données et des fiches produits. Aujourd’hui Voyatel représente 30 % de nos ventes. Nous espérons automatiser 10 % supplémentaires de nos ventes très rapidement avec Internet.

Au final, quelles sont vos perspectives pour cette année ?

d Je ne m’attends pas à une grande année en termes de croissance globale du marché des vacances des Français à l’étranger. TUI et Thomas Cook ne vont pas contribuer à élargir le marché, du moins dans un premier temps. Les tour-opérateurs qui progresseront le feront donc d’abord par gain de parts de marché. Mais Jet tours restera financièrement bénéficiaire cette année.

Nous développons les partenariats. C’est le cas maintenant avec Afat Voyages, qui nous accueille dans son club Premium.

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