Fram dans l’oeil du cyclone

Mardi 21 juin 2005… Une date importante dans l’histoire de Fram. Le troisième TO français a renouvelé ce jour-là son équipe dirigeante. Réunis dans la campagne toulousaine, la vingtaine d’actionnaires* du groupe a procédé à l’élection d’un nouveau conseil de surveillance, lequel a désigné, dans la foulée, le nouveau directoire. Marie-Christine Chaubet, jusqu’à présent directrice générale, en a pris la présidence, et donc la direction opérationnelle, en remplacement de Georges Colson. Cette échéance était officiellement inscrite au calendrier depuis 1999, l’année du cinquantenaire de Fram. Le TO avait alors opté pour une structure à directoire (renouvelé tous les six ans), Philippe Polderman, fondateur de l’entreprise, souhaitant se contenter de la présidence honorifique du conseil de surveillance, pour laisser son beau-fils, Georges Colson (à l’époque déjà PDG de Voyages Fram), et sa fille, Marie-Christine Chaubet, aux commandes de l’entreprise familiale.

Crise de succession sur fond de résultats financiers dégradés

Ce qui n’était pas prévu, en revanche, c’est que ce renouvellement de mandats coïnciderait avec une crise de succession, sur fond de résultats financiers dégradés. En se présentant en avril dernier à la présidence du Snav, Georges Colson signifiait, en effet, à 68 ans et après 42 ans de maison, sa volonté de prendre un peu de recul. Il aurait toutefois pu espérer prendre la présidence du conseil de surveillance. Il en devient seulement membre, Philippe Polderman, âgé de 87 ans, conservant ses fonctions.

Marie-Christine Chaubet, secondée par Vincent Fantini, le nouveau directeur général, devra négocier un virage délicat. Car les comptes de Fram font état pour la deuxième année d’une perte (17 ME). Une mauvaise couverture de change avait été avancée l’an dernier pour justifier le faux pas accidentel de 2003. Elle a encore pesé sur les chiffres 2004, Fram ayant été aussi pénalisé par les contre-performances de quelques-unes de ses destinations historiques, l’Espagne en particulier. Du coup, le chiffre d’affaires est stable (+ 1,5 %). Certes, le résultat d’exploitation reste positif à 3 ME et l’entreprise a toujours les reins solides avec 145 ME de fonds propres. Mais la belle mécanique (54 exercices bénéficiaires !), semble enrayée et le modèle de l’indépendance conquérante battu en brèche. On est loin de l’objectif des 800 000 clients et 500 ME de CA annoncé en 1999 pour l’horizon 2003-2004 ! Et quand Fram stagne à 550 000 clients depuis 2002, Etapes Nouvelles (qui en totalisait 540 000 la même année) a dépassé le cap des 700 000 l’an dernier.

L’entreprise toulousaine, qui a refusé en 1999 les avances du groupe TUI (lequel a finalement racheté Nouvelles Frontières), a manqué le rachat d’Aquatour, et surtout d’Havas Voyages (raflé par Thomas Cook), pour cause de prix prohibitif, a toujours cultivé sa différence. Mais dans un secteur confronté à des transformations profondes, elle semble aujourd’hui plus vulnérable que d’autres.

Une image franchouillarde et un problème de positionnement

Au-delà de la conjoncture, Fram paie vraisemblablement un problème de positionnement. La marque est pourtant populaire. Un sondage E.Leclerc Voyages/BVA en 2004 lui décernait d’ailleurs la palme de la notoriété spontanée. Et le TO peut compter sur ses fidèles (64 % des clients sont partis plus de deux fois avec lui). Mais il traîne une image franchouillarde, en décalage avec la qualité de ses produits. Du coup, le forfait moyen peut paraître élevé à nombre de clients potentiels. Fram est en fait pris en tenailles entre Etapes Nouvelles, qui excelle dans l’entrée de gamme, et Jet tours, qui a su communiquer sur un positionnement qualitatif. Une stratégie marketing dont le groupe toulousain a fait l’économie, estimant qu’il était inutile de mettre en avant des particularités allant de soi.

Quand ses concurrents, y compris les nouveaux venus comme TUI, occupaient le terrain du service, multipliaient les déclarations sur leurs engagements, Fram a continué à jouer la corde de l’affectif avec des slogans sans indication sur le contenu de son offre ou son positionnement : V comme Vacances, Fram, toutes les vacances que j’aime… De la présomption disent les mauvaises langues, pointant aussi l’intransigeance commerciale du TO, qui a toujours refusé le bradage. Même reproche pour l’animation des ventes. Les agences apprécient une brochure efficace, la qualité de sa programmation, mais la réactivité commerciale n’est pas toujours au rendez-vous. Un audit réalisé en 2004 l’a confirmé. Pour reprendre l’avantage, Fram devra impérativement pousser le marketing, multiplier les opérations de stimulation, bref choyer un peu plus les distributeurs.

Des relations tendues avec certains réseaux

C’est d’autant plus nécessaire que les relations avec les réseaux se sont tendues. Soucieux d’avoir un pied de la table solide, Fram s’est engagé ces dernières années dans la constitution d’un réseau en propre. Le TO dispose actuellement de 80 points de vente qui, avec les 110 Ambassade (des agences partenaires) lui permettent de contrôler un tiers de son chiffre d’affaires. Ce réseau en propre est celui qui nous a le mieux soutenu pendant la crise et son développement compensera les éventuelles baisses à venir avec les autres réseaux, expliquait Georges Colson en 2003. Une attitude défensive dictée entre autres par la nouvelle stratégie dans le tour-operating de Thomas Cook mais aussi des relations difficiles avec Selectour. Dans le cadre de l’Alliance.T (qui regroupe Selectour, mais aussi Carlson Wagonlit Travel, Wasteels…), Fram a été clairement écarté, au bénéfice de TUI et de Jet tours. Mais beaucoup d’agences lui reprochent aujourd’hui sa concurrence frontale et lui font sans doute aussi payer…

Faire passer l’entreprise d’une gestion familiale à un management plus moderne et réactif, tel sera le chantier prioritaire de Marie-Christine Chaubet. Depuis septembre, les procédures ont été remaniées, les process mis par écrit. Pour des raisons économiques plus que stratégiques, la réservation a été centralisée à Toulouse (et le plateau de Paris fermé). Mais c’est l’occasion aussi de remettre à plat l’organisation du pôle production, avec des unités qui devraient être plus transversales et pas uniquement géographiques, bref, fonctionner comme des minicentres de profits. Les bonnes perspectives estivales devraient aider ce changement dans la continuité. Suffiront-elles à donner au TO l’élan nécessaire pour repartir de l’avant ?

* Les familles Polderman, Colson et Chaubet contrôlent 65 % du capital de Fram, 26 % sont détenus par les descendants des autres membres fondateurs (dont 20 % pour la famille Aussire) et 9 % appartiennent à Air France.