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Dominique Hummel : « Il faut laisser les clefs du Futuroscope à la nouvelle génération »

Quand il prend les rênes du Futuroscope, en 2002, le parc va très mal. 15 ans plus tard, il réalise le meilleur exercice financier de ces 30 dernières années. C’est ce moment que Dominique Hummel a choisi pour passer les rênes, et se lancer dans de nouveaux projets. A quelques semaines de son départ, il revient pour L’Echo touristique sur ses quinze années à la tête du parc d’attractions.

L’Echo touristique : Revenons quinze ans en arrière… Quand vous prenez la tête du Futuroscope, la mission s’annonce plutôt difficile…

Dominique Hummel : J’ai été nommé à la fin de l’année 2002. A ce moment-là, le parc est exploité par le groupe Amaury, et il va très mal. En cinq ans, l’activité a été divisée par deux, et le chiffre d’affaires est passé sous la barre des 50 millions d’euros annuels. Il y avait des pertes importantes. Le groupe Amaury dépose le bilan. C’est alors que le département de la Vienne – il ne faut pas oublier que le Futuroscope est le fleuron local – décide de créer une société d’économie mixte pour reprendre le parc. J’ai accepté la proposition de Jean-Pierre Raffarin, alors Premier ministre, de prendre la tête du Futuroscope.

Qu’est-ce qui vous a attiré dans ce challenge ?

Dans la Vienne, nous sommes très fiers du Futuroscope. Pouvoir prendre les rênes de ce lieu emblématique, c’était un privilège, presque une forme de responsabilité. Donc je n’ai pas hésité une seconde, ou presque. J’avais un profil intéressant pour les nouveaux décideurs : déjà, j’avais leur confiance. J’ai commencé ma carrière dans le public, avant de travailler plusieurs années dans le privé. J’avais cette double-culture. Malgré tout, je suis arrivé comme un bizut dans cette industrie, que je ne connaissais pas du tout. Mais, très vite, nous avons compris qu’il y avait un formidable potentiel de développement pour le Futuroscope. Ce parc ne pouvait pas mourir : nous devions le redresser et le remettre sur le devant de la scène.

Quelle a été votre méthode pour relancer le parc ?

Selon moi, le succès d’une entreprise repose sur deux jambes. D’abord, la bonne gestion. Et, lorsque nous avons repris le parc, elle était mauvaise. Nous avons réussi à diminuer les coûts d’exploitation d’un tiers. 250 salariés sont partis sous la forme d’un départ volontaire, sur les 680 que comptait le Futuroscope… Ça a été un acte de gestion radical. En 2002, le Futuroscope devait accueillir 2 millions de touristes par an pour rentrer dans ses frais. Nous avons mis trois ans à retrouver des comptes d’exploitation positifs. Après l’application de ce plan, le parc devenait rentable à partir de 1,3 million de visiteurs annuels. Le second levier de l’efficacité d’une entreprise, c’est sa capacité à entreprendre. Une fois les finances assainies, nous avons dû travailler sur le contenu proposé par le Futuroscope.

C’est-à-dire ?

Jusqu’à notre arrivée, le Futuroscope était le parc de l’image. Seulement, avec la démocratisation des technologies numériques, nous avons pensé que le thème des nouvelles technologies n’était plus suffisant. Il fallait réinventer le parc tout en capitalisant sur ce qui plaisait aux clients. Par exemple, nous voulions absolument garder le côté ludo-éducatif des attractions du parc. Mais nous voulions redéfinir la vision du futur qu’il devait véhiculer. Il y avait trop de « scope », et pas assez de « futur » en somme ! Nous avons repositionné le thème sur les grands rêves de l’Humanité. Nous avons diversifié l’offre, en ajoutant des attractions mécaniques, des spectacles vivants, … Finalement, notre stratégie nous a permis de doubler le chiffre d’affaires (le Futuroscope a enregistré 107 millions d’euros de CA en 2017, ndlr) et de redevenir rentable.

Pour le modèle économique du parc, que signifient ces résultats ?

Ils nous permettent tout simplement d’investir dans l’offre du parc. La reprise par la Compagnie des Alpes (CDA) en 2011 a aussi changé le modèle financier. Désormais, le Futuroscope finance son propre développement et ne dépend plus des collectivités. Grâce à 2017, qui restera comme le meilleur exercice financier du parc ces 30 dernières années, nous pourrons investir 13 millions d’euros dans le renouvellement des attractions. Nous n’oublions pas nos actionnaires et nos salariés. Nous allons dégager un bénéfice net de 6 millions d’euros sur l’exercice, et nous redistribuerons ces richesses.

Pourquoi partir, alors que tout va pour le mieux ?

Je considère que le parc doit désormais entrer dans un nouveau cycle. Il faut imaginer le futur. Par quoi passera le développement du Futuroscope ? Par l’ouverture d’un nouveau parc ? Par des synergies avec l’Arena, qui devrait ouvrir ses portes en 2021 ? J’ai estimé que ce n’était plus à moi d’imaginer ce nouveau cycle. Il faut laisser les clefs à la nouvelle génération.

Quand passerez-vous la main ?

Mon mandat de président du directoire du Futuroscope prend fin le 31 mars 2018. Mon successeur, qui a déjà été choisi, sera connu d’ici là. Je garde mon titre de directeur de l’innovation au sein de la Compagnie des Alpes, qui a racheté le Futuroscope en 2011. Quitter la direction du Futuroscope va me permettre de consacrer plus de temps à cette mission, ainsi qu’à la société de conseil en stratégie que je viens de créer, Strato 2. Je vais tirer parti de toutes ces années d’expériences et toutes ces rencontres pour transmettre ma vision à ceux qui portent des projets.

Finalement, de quoi êtes-vous le plus fier ?

Ma fierté, c’est d’avoir rendu sa fierté au Futuroscope, à des équipes et un territoire qui doutaient de lui. A Poitiers, ce n’est pas rien, le parc compte vraiment pour tout le monde. J’ai vécu chacune de mes journées à la tête du Futuroscope comme un privilège. C’est un défi passionnant, qui mélange beaucoup de contraire. Ça restera la plus belle expérience professionnelle de ma vie.

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