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Une réorganisation indispensable

American Express Voyages d’Affaires va automatiser les tâches les plus simples, pour concentrer ses efforts sur le conseil et l’expertise. Une transformation en profondeur, qui va se traduire par 413 suppressions de postes.

Quel bilan dressez-vous de l’année 2004 ?

d American Express globalise ses chiffres au niveau international, et je ne peux pas vous communiquer de données précises pour le seul marché français. Dans le monde, pour l’activité cartes et voyages, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 21,58 milliards de dollars, en hausse de 12,5 % par rapport à 2003. Le résultat net atteint 2,85 milliards de dollars. La seule activité voyages représente 19,9 milliards de dollars. En France, je peux vous dire que notre croissance a atteint 10 % l’an dernier. C’est un bon résultat, alors que selon le BSP, la progression de la billetterie aérienne a été de seulement 4 %. Nos bénéfices ont également progressé, de telle sorte que nous affichons un ratio résultat net sur vo-lume d’affaires stable. C’est d’autant plus satisfaisant que l’an dernier, du fait du changement de modèle économique qui se préparait, la moitié de nos clients ont renouvelé leur appel d’offres. Cette tendance se poursuit cette année, car les contrats signés avec les entreprises sont généralement annuels. Nous travaillons à ce qu’ils deviennent bi ou trisannuels, étant donné que ces consultations ont un coût, pour nos clients comme pour nous. La durée idéale est d’au moins trois ans, car permet d’élaborer de véritables plans d’actions et de vérifier leur efficacité.

Avez-vous perdu d’importants clients ?

d Sur les 50 plus grosses entreprises cotées en Bourse, la moitié est cliente d’American Express. Nous détenons également une part de marché significative dans les administrations. Nous avons fidélisé 96 % de nos cinquante plus gros clients et nous avons gagné quelques gros comptes, comme Bolloré ou EADS pour un contrat européen. Sans oublier la reprise des clients de Voyages Eurafrique, qui était un concurrent sérieux dans le sud-est de la France, et dont nous avons racheté le fonds de commerce l’an dernier. A l’inverse, nous avons perdu France Télécom. Nous avons préféré ne pas entrer dans la spirale baissière des prix de l’un de nos concurrents. Les entreprises nous demandent de plus en plus de valeur ajoutée et de créativité, ce qui nécessite des investissements technologiques et humains qui ont un prix. Nous n’entendons pas sous-payer nos collaborateurs.

Quelles sont vos prévisions pour l’année en cours ?

d Compte tenu du passage au nouveau modèle économique et des nombreux appels d’offres qui concernent encore environ 50 % de nos clients cette année, nous nous sommes fixé un objectif de croissance raisonnable de 4 %. A fin mai, nous sommes à + 6 %. Nous ambitionnons par ailleurs de maintenir notre niveau de rentabilité actuel.

Comment avez-vous préparé le passage à la commission zéro ?

d Depuis maintenant cinq années, nous expliquons à nos clients le nouveau modèle économique, déjà en cours à l’étranger, afin de ne pas brutaliser le marché comme ce fut le cas aux Etats-Unis. Sa mise en place en France représente un aboutissement, presque un soulagement après plusieurs années de préparation. Il favorise la transparence, notre rôle d’intermédiaire étant désormais totalement rémunéré par les clients. Cela nous oblige à être innovant. En compensation, il semble que les compagnies aériennes aient réalisé un réel effort en diminuant leurs tarifs négociés avec les entreprises.

Vous venez d’annoncer un vaste plan de réorganisation, avec à la clé 413 postes supprimés. Et pourtant, American Express se porte bien…

d Il s’agit de nous adapter aux exigences des entreprises, toujours plus attentives à leur budget voyages. A défaut, nous risquons de perdre de nombreux clients. Nous investissons dans l’automatisation de certains processus comme la réservation, l’émission de billets, le contrôle qualité, la facturation, l’intégration des données dans le système comptable des clients… Récemment encore, il fallait neuf minutes pour réaliser une transaction totale sur un plateau d’affaires. Aujourd’hui, il suffit de huit secondes. Nous y sommes obligés, car demain, beaucoup d’entreprises ne voudront plus payer pour des tâches simples que nous n’aurons pas su robotiser. Si je ne le fais pas aujourd’hui, je serai obligé, demain, de réaliser ces tâches dans d’autres pays, à plus faible coût de main-d’oeuvre. Ce n’est pas la meilleure solution, car nous risquerions alors de perdre l’expertise acquise par cette industrie en France.

Quels sont vos objectifs en termes de réservations en ligne, à travers les outils de self booking ?

d Elles représentaient 4 % de nos réservations totales en 2004. Nous espérons atteindre les 30 % en 2006. A fin mai, nous avions dépassé nos objectifs. Il est important d’inciter nos clients à utiliser des outils de réservations en ligne plutôt que des plateaux d’affaires, car ils réaliseront par ce biais des économies. Au-delà de l’automatisation des tâches qui permet de réduire les coûts, il est effectivement plus difficile de transgresser les règles de voyages dictées par l’entreprise pour les réservations réalisées sur Internet. Ce simple respect des règles peut permettre d’économiser jusqu’à 20 %. Cette évolution n’est pas toujours facile à accepter pour les voyageurs, qui doivent effectuer eux-mêmes une réservation. Il est donc indispensable d’accompagner nos clients. Si nos ventes en ligne s’envolent, c’est parce que nous avons mis en place une structure dédiée, qui répond au téléphone, se déplace si nécessaire. Elle compte une dizaine de personnes, mais va monter en puissance.

Au-delà, quels seront les nouveaux outils de demain ?

d Nous testons un outil de diagnostique, développé aux Etats-Unis, et que nous adapterons en septembre. A travers une modélisation simple, il permet de déterminer en une demi-heure les attentes d’une entreprise en terme de voyages, et les postes sur lesquels il est possible de réaliser des économies. Nous travaillons également sur un outil de comparaison et de simulation. En reprenant l’ensemble des destinations et des contrats, et en les comparant à une autre société opérant dans le même secteur d’activité, il permettra à une entreprise d’optimiser sa politique voyages axe par axe.

Quel est l’impact de cette réorganisation sur l’emploi ?

d Le nombre de collaborateurs dans les plateaux d’affaires qui se consacrent à ces tâches automatisables et qui concentrent 65 % de l’activité, va diminuer. Ces employés représentent la majeure partie des 413 suppressions d’emplois prévues dans les deux ans. Un plan de sauvegarde de l’emploi va être discuté avec les partenaires sociaux. Mais ne nous y trompons pas. Même si nous diminuons de 20 à 40 % le prix de ces tâches, cela reste minoritaire pour une entreprise. Car le coût d’une agence ne représente en moyenne que 5 % de son budget voyages. La quasi-totalité est constituée en réalité par le prix des billets d’avions, des chambres d’hôtels… Il s’agit donc parallèlement d’offrir un meilleur service, et de consacrer plus d’énergie aux 95 % restants, afin de faire d’American Express une véritable travel management company, capable de comprendre ce que fait une entreprise, pourquoi et comment voyagent ses collaborateurs, lui apporter nos outils, notre force de négociation auprès des fournisseurs. Si nous n’évoluons pas, ce sont des cabinets de conseils qui, demain, feront à notre place ce métier d’optimisation du budget voyages, alors qu’ils n’ont aucune expertise.

Des sites sont-ils condamnés ?

d Il existe un programme de fermetures concernant quelques plateaux d’affaires, mais il a été décidé il y a un an. Nous préférons mutualiser virtuellement plusieurs plateaux, comme cela a été réalisé dans l’Est, avec ceux de Metz, Mulhouse et Strasbourg, pour offrir un meilleur service. Lorsque le client téléphone, un basculement est opéré automatiquement vers un collaborateur disponible. L’opération sera poursuivie dans le Grand Ouest, avec les sites de Bordeaux, Limoges, Pau, Poitiers, puis en Bretagne et pour Paris-Nord. Cela permet d’offrir suffisamment de capacités au meilleur coût et d’être présent localement aux côtés de nos clients. Ils ont toujours besoin de cette présence, au moins pour encore quelques années. C’est mieux aussi pour les vendeurs, qui restent dans leur ville. Cette politique ne remet pas en cause les implants, mais ces derniers ont un coût pour les entreprises, et, de surcroît, ils ne peuvent pas bénéficier de toutes les innovations technologiques. Au client de décider au final. Nous devons être force de proposition.

Plus généralement, peut-on estimer les répercussions de cette évolution du métier pour le secteur ?

d On peut estimer que 20 à 25 % des postes d’agents de réservations dans les plateaux d’affaires sont menacés pour l’ensemble de la profession. Mais il existe heureusement des possibilités de reclassement. De nouveaux métiers apparaissent : consultant en optimisation de budgets, spécialiste de l’implantation des outils dans les entreprises. Il va falloir aussi des personnels capables d’accompagner le client, des analystes des dépenses… A ce titre, la formation est primordiale. Mais il est vrai qu’il existe parfois un décalage entre les programmes des écoles de tourisme et l’évolution de l’industrie à 2 ou 3 ans.

Quelle est votre approche du marché des PME-PMI ?

d Nous servons 8 500 PME-PMI, qui représentent 35 % de notre activité. N’oublions pas qu’elles sont la base de l’activité d’American Express en France, à l’époque d’Havas Voyages. Nous sommes bien outillés pour les servir, contrairement à une petite agence. Même une PME souhaite désormais disposer d’une analyse trimestrielle, voire mensuelle, de son budget voyages. Notre poids permet de négocier de meilleurs tarifs, de proposer le bon produit et le bon prix à une entreprise qui ne fait qu’un voyage par an à l’étranger, pour un salon par exemple. Et notre réseau peut les assister à l’étranger. Nous sommes aussi capables de leur proposer une solution en ligne, avec un accès spécifique sur notre portail de réservations. Enfin, le G4 [l’alliance avec Thomas Cook, Afat Voyages et Manor, ndlr] permet d’être plus près de nos clients, dans des petites villes où nous étions absents jusqu’à présent.

Quels sont justement vos relations au sein du G4 et avec Thomas Cook, depuis la vente de la marque Havas Voyages à TUI ?

d Ce n’est pas American Express qui a vendu la marque Havas Voyages mais Vivendi Universal. Nos relations sont donc toujours excellentes avec Thomas Cook. Des clauses du contrat stipulent, par ailleurs, que le repren