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Regagner la confiance des agences

L’heure de la reconquête a sonné pour Look Voyages. Recapitalisé par sa maison mère Transat, redynamisé par une nouvelle direction, le tour-opérateur veut doubler son chiffre d’affaires d’ici à trois ans et demi.

Six mois après votre arrivée, qui coïncidait avec la mise en oeuvre d’un deuxième plan social en deux ans, comment se porte Look Voyages ?

Nous sommes dans une phase de reconquête. Quatre-vingts personnes ont quitté l’entreprise au début de l’année. Redimensionné, Look compte désormais 180 salariés et a engagé une réflexion en profondeur sur le nouvel élan à donner. Je souhaitais que tout le monde soit associé à ce projet baptisé Looknow. D’où la constitution de cinq ateliers de travail, composés chacun d’une douzaine de volontaires, qui ont planché à raison de plusieurs heures par semaine, entre le 10 janvier et le 10 avril, sur quelques-uns des thèmes clés de l’entreprise : développement des ventes et reconquête des agences, gestion du risque, amélioration du service client, réduction des coûts, communication interne. Tout le monde s’est pris au jeu. Je ne m’attendais pas à une telle mobilisation – plus de 130 volontaires -, ni que tant d’idées, dont certaines sont déjà mises en oeuvre, jaillissent de ces groupes de travail. L’ensemble de l’entreprise s’est transporté en Tunisie du 8 au 10 avril pour clôturer cette démarche.

Quels sont concrètement ces nouveaux axes de votre politique de reconquête ?

Nous voulons redevenir le TO malin et de proximité que nous n’aurions jamais dû cesser d’être. Pour retrouver la confiance des agences, nous allons partir à leur rencontre, être plus proches d’elles sur le terrain car elles sont nos partenaires indispensables. Ainsi, pour accompagner le lancement de notre nouveau site professionnel, www.lookpro.fr, le 16 mai prochain, nous allons réaliser un tour de France à bord d’un bus à nos couleurs. Aménagé pour des présentations dynamiques, il nous permettra de rencontrer environ 700 agences en un mois. Nous réaliserons des démonstrations à bord. L’idée de ce bus itinérant est née des ateliers de travail.

Quelles seront les spécificités de ce site ?

Il sera l’un des plus performants du secteur. Il proposera notamment des vues à 360° de tous nos Lookéa, de la formation par e-learning… Toute notre production sera réservable en ligne mais nous proposerons aussi sur ce site des produits hors brochure, et des vols secs. Son vrai plus sera le programme de fidélisation Looky smiles, qui permettra aux agences d’engranger des points pour chaque vente réalisée en ligne et de gagner des séjours gratuits. D’ici à cet automne, nous ajouterons aussi le voucher électronique. Ce site devait être lancé en janvier. Nous avons décalé la date pour être encore plus performants. Il doit nous aider à renouer le contact avec les agences, à relancer les ventes. C’est sa vocation première, plus que l’économie sur les frais de distribution qu’il va nous permettre de réaliser. D’ici quatre ans, je souhaite que 70 % de nos ventes soient électroniques, via les GDS et Internet, contre 35 % aujourd’hui.

La reconquête ne passe- t-elle pas aussi par le développement de l’offre depuis la province ?

Nous allons effectivement être plus agressifs. Dès cet été, nous ajoutons Marseille à nos vols de Nantes et Lyon. Deux villes supplémentaires, pas totalement définies, seront inscrites au plan de vol 2006. Pour être crédible, nous devons proposer 15 000 à 20 000 sièges par ville de départ. Actuellement, 70 % de notre offre se concentrent à Paris. D’ici deux ans, la province devrait représenter 50 % des sièges offerts, sur la base d’affrètements entiers chaque fois que possible.

Quels sont vos principaux partenaires aériens ?

Corsair et Blue Line. Nous n’avons aucun vol avec Star Airlines [dont Look est actionnaire, ndlr] cet été. Le principe est d’obtenir les meilleures conditions du marché, de faire jouer la concurrence via des appels d’offres pour diminuer nos coûts. Ce que Look ne faisait sans doute pas suffisamment dans le passé. Mais l’hiver prochain, nous pourrions revoler avec Star si les conditions nous satisfont.

Vous avez appris aussi à mieux gérer le risque ?

Nous avons créé une cellule de gestion du risque qui se substitue à ce que nous appelions auparavant les réunions promos. Sachant que le yield management n’est rien d’autre que du bon sens. Il s’agit de faire évoluer les prix en fonction des ventes, en tenant compte des courbes de remplissage des années précédentes et des prix de la concurrence. Le yield, c’est aussi savoir restocker quand il le faut, voire augmenter les prix si la demande est très forte.

Quel est votre nouveau positionnement en terme de prix ?

Nous ne faisons pas de fixation sur le prix. Nous sommes vigilants bien sûr, en essayant de ne pas avoir un écart tarifaire supérieur à 10 % par rapport à nos concurrents, à produit équivalent. Mais ce que nous voulons offrir avant tout, c’est le meilleur rapport qualité-prix possible. Pour cela, nous avons renégocié beaucoup de contrats hôteliers. Nos prix ont ainsi baissé d’environ 5 à 6 % cet été. Nous devrions encore améliorer notre compétitivité de 5 points l’hiver prochain. Par ailleurs, tous nos Lookéa sont désormais en formule tout compris, du vrai tout compris, très différent de la pension complète, et qui inclut par exemple l’utilisation de la base nautique. Toutes les agences n’ont pas encore intégré cette notion. Sachant que nous avons un taux de satisfaction de 93 % dans nos Lookéa, l’objectif étant d’atteindre 95 %. Nous avons mis au point un nouveau baromètre d’appréciation, en faisant remonter les fiches clients toutes les semaines, ce qui nous permet d’être encore plus réactifs et d’alerter les hôteliers immédiatement en cas de problème.

Que pensez-vous des opérations promotionnelles de certains de vos concurrents ?

Nous n’avons pas besoin de casser les prix pour remplir nos avions. Nos objectifs de remplissage étaient de 94 %. Nous avons atteint 98,5 % en janvier et 99 % en mars. Notre opération promotion-nelle Séries Limitées concernait seulement 299 places, déstockées à 299 euros, parce que nous n’en avions pas plus à vendre. Cela dit, nous n’avons que 104 000 sièges cet été, soit beaucoup moins qu’Etapes Nouvelles, qui a réalisé un bon coup marketing. Mais nous n’en avons pas subi les conséquences, au contraire même ! En janvier, nos ventes étaient en recul de 5 % par rapport à l’an dernier, elles étaient stables en février. En mars, la progression a atteint 10 %. Le mois d’avril tourne autour de 17 %. Nous voulons croire que la remotivation des équipes et nos actions commerciales commencent à porter leurs fruits.

Comment va évoluer votre production ?

Les quinze Lookéa représentent 75 % de notre chiffre d’affaires. D’ici trois ans, leur part devrait être ramenée à 50 %. Nous avons des projets d’ouverture, avec sans doute une ou deux nouveautés dès l’hiver prochain, plutôt en long-courrier. Mais parallèlement, nous allons étoffer notre offre et notamment pousser les circuits, en priorité dans les destinations où nous avons des Lookéa. Notre contrat d’exclusivité avec la Française des Circuits, dont nous sommes actionnaires à 25 %, arrive à échéance. Nous n’aurons plus l’obligation de proposer tous ses circuits. Nous allons faire jouer la concurrence, sans doute travailler davantage avec Brokair, un autre tour-opérateur appartenant à Transat et spécialiste des groupes, et produire aussi nous-même. Nous voulons redevenir un acteur important en matière de circuits. Nous avons la chance d’avoir une marque qui bénéficie d’un vrai capital sympathie. Les agences nous demandent d’élargir notre offre.

Quelle est votre stratégie en matière de communication ?

Notre équipe commer-ciale, sous la direction de Philippe Sangouard depuis janvier, a été renforcée. Nous allons surtout investir en direction des agences avec plus d’animations, de PLV, d’éductours, plus d’offres promotionnelles dans le cadre du programme Lookamis, qui permet aux agences de découvrir nos produits à petits prix. Le singe Looky sera aussi plus présent. Nous voulons travailler main dans la main avec les agences, qui génèrent plus de 95 % de notre activité. Nous bénéficions déjà de la force de la marque parmi le grand public, qui est troisième en notoriété chez les moins de 35 ans, derrière le Club Med et Nouvelles Frontières.

Cela débouchera-t-il sur plus de référencements ?

Les indépendants sont aujourd’hui nos premiers vendeurs, représentant 15 à 17 % de nos ventes. Viennent ensuite Carrefour, Leclerc, Afat Voyages, Tourcom et Thomas Cook, tous dans des proportions équivalentes. Les 63 agences Club Voyages [autre filiale de Transat, ndlr], dont 7 sont labellisées Look Voyages, viennent ensuite. Nous souhaiterions être à nouveau référencé par les réseaux de l’Alliance.T. C’est notre prochaine étape, d’ici à un an j’espère. Nous avons une politique de commissionnement qui se situe plutôt dans la fourchette haute.

Où en êtes-vous de votre politique d’enseignes ?

Il y a actuellement, en plus des 7 agences Club Voyages labellisées, 25 agences portant l’enseigne Look Voyages, c’est-à-dire qui arborent un petit drapeau à nos couleurs. Ce n’est pas une labellisation totale. Nous voulons redynamiser ce partenariat, sachant que les meilleures agences devraient réaliser 300 000 à 400 000 euros de chiffre d’affaires avec nos produits. Mais il n’y a pas d’objectif chiffré en nombre de points de vente. Au-delà de l’enseigne, il faut un vrai partenariat, avec un accès aux stocks… Je préfère le qualitatif au quantitatif.

Quels sont vos objectifs financiers ?

Look a été recapitalisé à hauteur de 35 millions d’euros par son actionnaire, le groupe Transat. Cela veut dire que nous sommes actuellement l’une des entreprises les plus saines du secteur. Pourtant, certaines agences ont encore des réticences à nous vendre. Elles n’ont aucun souci à se faire. Nous n’allons pas mettre la clé sous la porte et le groupe Transat croit en Look et nous soutient. Notre objectif est de réaliser cette année plus que les 117 millions d’euros de chiffre d’affaires en vente de forfaits de l’exercice 2003-2004. Les vols secs ne sont plus qu’une activité marginale, essentiellement du déstockage sur quelques destinations, et représenteront environ 2 à 3 millions d’euros. L’hiver se termine avec une légère baisse de 3 % mais pour l’été, nous sommes en avance de 12 % par rapport à l’an dernier. Nous avons eu un passage à vide en novembre-décembre au moment de la restructuration. Mais la dynamique est réenclenchée. Avec les efforts de tous, nous sommes au final en avance sur nos objectifs. Nos per

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