Notre montée en gamme sera achevée fin 2008

Quel bilan dressez-vous de l’année 2006 ?

d Notre chiffre d’affaires pour l’exercice 2006, clos le 31 octobre, ressort à 1,68 milliard d’euros, en hausse de 5,6 %, pour un résultat net de 5 ME. Notre filiale Jet tours affiche un chiffre d’affaires en hausse de 2,2 %, à 311 ME, pour un résultat net de 2,8 ME contre 2ME en 2005. Nous avons réalisé un bon hiver, durant lequel nous avons regagné des clients. En revanche, l’été a été décevant sur le marché français, inférieur à nos attentes. Dans ce contexte difficile pour l’ensemble des opérateurs avec, de surcroît, l’accélération de notre mutation, je considère que l’évolution de notre activité est toutefois encourageante, avec une hausse du revenu par lit disponible de 9 %. Par ailleurs, nous envoyons chaque année 250 000 questionnaires dans le monde. 40 % de nos clients y répondent. Cette année, le Club a battu son record de satisfaction, un élément qui valide notre stratégie de montée en gamme.

Comment expliquez-vous ces résultats décevants de l’été ?

d Je ne crois pas qu’il s’agisse, en tout cas pour notre cible de clients, d’un problème de pouvoir d’achat. Pour preuve, notre mix prix a fortement progressé. Je considère plutôt que nous assistons à une modification structurelle du marché, avec une tendance forte à partir hors de France en hiver, et de rester un peu plus dans l’Hexagone en été. C’est un phénomène qui existe depuis longtemps en Amérique du Nord.

Vous avez multiplié les opérations promotionnelles cette année. Est-ce à dire que les ventes de dernière minute ont sauvé la saison ?

d La proportion des ventes promotionnées n’a pas augmenté en France. Nous avons simplement un cycle d’animations du marché, programmé d’une année sur l’autre. Mieux, la part des ventes de dernière minute a baissé chez nous, en raison de notre offre Booking Bonus, qui favorise les réservations anticipées. A l’intérieur des VDM, il est toutefois important de distinguer les clients qui recherchent un voyage au meilleur prix, et ceux qui se décident de plus en plus tard, comme les jeunes ou les familles sans enfants, pour des raisons sociologiques. Cette dernière évolution nous est favorable car le Club Med est capable techniquement d’accepter des réservations jusqu’à quelques heures avant le départ.

Quels ont été les faits marquants pour le Club ?

d 2006 a été marquée par l’accélération de notre stratégie de montée en gamme. En premier lieu, la généralisation dans tous nos villages du bar et snacking inclus, même si elle se traduit par une hausse significative du prix, nous différencie de manière nette et durable de nos concurrents, car nous proposons ce produit normé partout. Second point, nous avons poursuivi la réorganisation de notre offre. Cinq villages d’entrée de gamme ont été fermés et les rénovations ont été accélérées. Après avoir investi 50 ME aux Boucaniers (Martinique), 20 ME à Kani (Maldives) et 15 ME à Cancun (Mexique), le groupe a encore dépensé 20 ME pour remettre à niveau La Caravelle (Guadeloupe), 27 ME à Opio (près de Nice) et 14 ME à La Plagne 2100, qui passe en 4 Tridents cet hiver. Troisième point : le lancement de produits répondant aux besoins de notre clientèle, comme le Teen Passworld destiné aux adolescents, qui sera proposé dans 11 villages à l’été 2007. Nous avons par ailleurs généralisé, dans tous les villages famille, l’offre Baby Welcome et quatre nouveaux baby-clubs ouvriront cet été.

Quel est l’impact de cette montée en gamme sur vos tarifs ?

d A produit équivalent, la hausse a atteint 2 à 3 %. Mais il faut tenir compte du mix villages avec davantage de 3 et 4 Tridents, qui augmente mécaniquement les prix, de l’introduction du Bar et Snacking, du confort à la carte qui permet au client de choisir la catégorie de sa chambre et d’un certain nombre de prestations complémentaires qui ont contribué à augmenter de manière significative notre panier moyen de 18 % en 3 ans, à 1 189 E par personne.

Quand aurez-vous achevé cette stratégie de montée en gamme ?

d Elle sera terminée fin 2008. Elle est prévue, planifiée et financée. Prévue car nous avons défini les villages que nous souhaitons faire évoluer ou les ouvertures programmées. Planifiée car le calendrier est établi avec précision, afin que les rénovations coïncident avec les saisons. Financée, enfin, au travers d’opérations de refinancement de nos actifs ou d’accords avec nos partenaires… Nous allons notamment ouvrir en août notre second village à Maurice (4 Tridents), qui proposera les standards hôteliers les plus élevés du Club à ce jour, avec une chambre de 40 m2. Nous y adosserons des villas pour accroître la rentabilité. D’autres villas sont à l’étude, notamment dans nos villages de Guadeloupe et République dominicaine. D’ici là, en avril, nous fermerons l’autre village mauricien de la Pointe aux Canonniers, qui deviendra un 4 Tridents famille pour sa réouverture fin 2007. Au Mexique, nous avons également décidé de passer Ixtapa en 4 Tridents, toujours fin 2007. Nous n’oublions pas la France, avec les rénovations l’an prochain des Deux-Alpes et d’Avoriaz. Et Opio, qui vient de fermer, sera à nouveau opérationnel fin mars, avec un positionnement famille et affaires. Avec 80 villages environ à fin 2008, notre capacité en lits sera légèrement supérieure à aujour- d’hui. A cette date, les 2 Tridents auront totalement disparu de notre offre, qui sera composée à 50 % de villages 4 Tridents et 50 % de 3 Tridents. Le Club sera alors positionné sur un marché haut de gamme estimé à 39 millions de clients potentiels en Europe et aux Etats-Unis.

Des villages sont-ils encore susceptibles de fermer ?

d Nous avons des interrogations sur trois ou quatre sites. Notamment pour Sandpiper, en Floride. Nous travaillons encore afin de définir la meilleure stratégie : fermeture ou rénovation. Concernant à l’inverse d’éventuelles ouvertures, il n’y a pas d’objectif en nombre, nous préférons miser sur la qualité. Mais nous aurons en 2009 une offre cohérente et performante, donc gagnante, qui nous permettra de reprendre notre expansion. En Europe, nous sommes absents d’Espagne mais il est difficile de trouver des sites correspondant à nos besoins, à savoir entre 15 et 20 hectares. Nous aimerions un village au Vietnam. La Chine nous intéresse également mais il nous faut trouver un lieu susceptible d’accueillir une clientèle internationale. Ce pourrait être dans la province du Yunnan plutôt qu’en bord de mer. En Inde, s’il n’existe pas de projet d’implantation à ce jour, notre ambition est de distribuer notre offre dès l’année prochaine, en utilisant en particulier Internet. Enfin, au Brésil, où nous ouvrirons un quatrième village fin 2008 à Buzios, il existe un potentiel de croissance, qui nous permet d’envisager un cinquième club, voire un sixième, dans ce pays.

Pensez-vous pouvoir regagner un jour les 400 000 clients perdus depuis 2001 ?

d Nous résonnons désormais en valeur plutôt qu’en volume. La force du Club Méditerranée est toutefois d’être présent partout dans le monde, et notamment dans des zones où la croissance est forte. La France demeure notre premier marché, avec 43 % de nos clients, devant les Etats-Unis et la Belgique. Mais plusieurs clientèles asiatiques devraient rapidement doubler certains marchés européens. Notre objectif est d’accueillir plus de 100 000 clients originaires de Chine, Singapour et Taiwan en 2008.

Qu’attendez-vous de Transavia, nouvelle filiale charter d’Air France/KLM ?

d Transavia est une formidable nouvelle pour les professionnels français et participe au développement de notre métier. Nous travaillerons avec la compagnie dès l’été. Nous avons un peu contribué à sa création, en exprimant le souci d’offrir à nos clients un transport de qualité. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons signé un partenariat l’été dernier avec Air France, qui transporte plus de 40 % de nos clients français. Notre accord avec XL Airways [ex-Star Airlines, NDLR] n’est toutefois pas remis en cause.

Comme se répartit votre distribution en 2006 ?

d L’année a été marquée par une augmentation de nos ventes sur Internet, qui représente désormais 100 ME de chiffre d’affaires. Nous visons une croissance de 40 % via ce canal en 2007. Nous continuons toutefois à enregistrer une croissance forte de notre distribution via les agences. Elles sont près de 1 500 à nous revendre en France, si l’on tient compte du réseau Thomas Cook. Ce dernier génère un peu moins de 20 % de notre activité et depuis la signature, il y a un an, d’un nouvel accord de partenariat, nous y avons retrouvé une dynamique. Au global, les agences tierces, hors Thomas Cook, représentent désormais 9 % de notre volume. Elles contribuent fortement au recrutement de nouveaux clients et participent à l’augmentation des ventes dans les métropoles régionales, où nous programmons des chaînes charters. Plus globalement, nos ventes France se partagent entre un tiers pour les distributeurs partenaires, un tiers pour notre réseau intégré et le dernier tiers pour la vente à distance, avec une poussée d’Internet au détriment de notre centre d’appels.

Les agences sont rémunérées en partie en fonction du gain de nouveaux clients. Ce système est-il viable encore longtemps ?

d Toutes les études que nous avons réalisées sur la base de notre nouveau positionnement montrent que nous possédons encore un important potentiel de développement en France, notamment auprès des 20 % de Français les plus riches. Nous observons le marché mais notre système de rémunération basé sur la performance et l’apport de nouveaux clients ne sera pas remis en cause d’autant que, sur ce point, les agences ont été plus performantes que d’autres canaux de distribution. Ensuite, nous nous efforçons dans nos mailings de renvoyer le client conquis vers l’agence qui l’a recruté. Mais ni nous, ni les distributeurs ne sommes propriétaires de ces clients. Aux agences de faire preuve de compétence pour les conserver.

Jusqu’où peuvent aller les ventes sur Internet ?

d Aux Etats-Unis, elles représentent 20 % de l’activité et cela continue de progresser. En France nous en sommes à 8 %, contre 6 % il y a un an. Nous venons de lancer une version améliorée de notre site, dotée d’une nouvelle ergonomie et d’un meilleur accès aux stocks. En revanche, nous refusons de travailler avec les agences en ligne. Quand on a la chance de posséder une des plus belles marques du tourisme mondial, il est important de la mettre en avant e