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Le modèle gagnant des réseaux régionaux

Le constat : Suffisamment puissants pour jouer dans la cour des grands, suffisamment souples pour rester réactifs, les réseaux de taille intermédiaire tirent bien leur épingle du jeu en temps de crise.Les ambitions : Grandir et asseoir leur présence dans leur zone géographique d’origine, voire au-delà. Investir le Web pour développer le e-commerce. Le tout, sans perdre ce qui fait leur force.Les enjeux : Continuer à développer les différ

On les appelle souvent « mini-réseaux », mais leur taille grandissante rend cette appellation inappropriée. « Réseau régional » n’est pas forcément mieux adapté, puisque certains ont dépassé leur aire géographique d’origine. Quelle que soit la façon de les désigner, ces réseaux de taille intermédiaire semblent avoir trouvé la formule qui permet de traverser la crise, principalement grâce à la diversité de leurs activités, dénominateur commun de tous ces groupes. Avec des proportions variables d’une entreprise à l’autre, Salaün, Verdié, Richou et d’autres se trouvent présents dans la production et la distribution, sur les segments du loisir et du corporate, du groupe, du MICE et parfois du réceptif. Certains occupent également des niches porteuses, comme les séjours linguistiques chez Verdié.

DES STRATÉGIES DIFFÉRENTES

Avec plusieurs cordes à leur arc, ces réseaux se montrent offensifs mais prudents pour assurer leur croissance en 2013. Les stratégies varient selon les marques. Salaün, qui s’était pourtant fait remarquer par ses acquisitions successives ces dernières années, semble s’assagir : « Sauf opportunité indispensable à notre cible stratégique, nous préférons pour l’instant stabiliser et uniformiser nos acquis », explique le DG, Stéphane Le Pennec. À l’inverse, Laurent Abitbol, le président de Marietton Investissements, se déclare ouvertement « en quête d’opportunités ». « Notre fond d’investissement nous pousse à faire des acquisitions », indique-t-il, même s’il attend la fin de l’année pour repasser à l’offensive, le temps de digérer l’achat du groupe Ailleurs. Prêt à Partir affiche aussi un bel appétit : le groupe comptait 25 agences en 2005, il en possède trois fois plus huit ans plus tard. Il est vrai que François Piot est l’un des rares dirigeants à racheter des agences qui perdent de l’argent, quitte à les restructurer.

À l’inverse des précédents, le groupe Richou privilégie « la création pure » au rachat. « Nous pouvons installer directement notre enseigne, sans nous heurter à d’autres cultures d’entreprises », explique Hervé Renoux, le directeur commercial, pour justifier cette politique. D’autres mixent les deux modes de croissance. « Je cherche le complémentaire plus que l’identique », explique Yves Verdié. Et s’il ne trouve pas, il n’hésite pas à créer, comme ce devrait être le cas prochainement. Jean-Pierre Lorente, le DG de Bleu Voyages, passe « beaucoup de temps à regarder les dossiers », et il utilise également les deux modes de croissance : organique avec la création d’un réceptif, et externe, avec l’achat en 2012 du plateau d’affaires Luc Voyages. 2013 devrait cependant être calme car « la sagesse voudrait qu’on fasse une pause, pour achever nos chantiers informatique et comptable ».

PEU DE DÉVELOPPEMENT EN FRANCHISE

Pourtant, si une belle affaire se présente, aucun de ces dirigeants ne la laissera passer.

Couramment utilisée par les entreprises qui cherchent à croître, la franchise ne trouve pas beaucoup d’écho chez les réseaux régionaux. « Le procédé n’est pas adapté à notre métier, explique François Piot, car la marque du franchiseur est censée amener des clients, et dans le tourisme, il n’y en a plus vraiment qui ont ce pouvoir. ». Yves Verdié pense cependant le contraire : « Nous apportons la force d’une marque et des franchises sont en projet dans des villes de moyenne importance où nous ne sommes pas présents. » D’autres méthodes permettent d’agrandir, sans trop de frais et à moindre risque, la présence géographique des réseaux. Le groupe Salaün propose depuis quelques années déjà le statut d’agences partenaires « moins rigoureux qu’une franchise », selon Stéphane Le Pennec, mais qui assure, entre autres avantages, un territoire réservé à l’adhérent. La formule semble plaire : « À certaines époques, on ouvre deux codes par jour », constate le DG. Plus récemment, François Piot a créé un GIE « un peu sur le modèle de Manor, sans frais de structure, pour que tout ce que donne le TO revienne au vendeur ». La formule a déjà séduit quatre membres, et une quinzaine d’autres « entrepreneurs qui partagent notre vision du métier » devraient les rejoindre.

Quelle que soit leur politique de développement, ces réseaux ne rencontrent pas de difficultés particulières pour financer leurs acquisitions. Adossé à un fonds d’investissement, le problème du capital ne se pose pas pour Marietton Investissements. Guère plus pour les autres, qui disposent de solides fonds propres et de la confiance de leurs banquiers. « Le voyage est pourvoyeur de trésorerie », rappelle François Piot, tandis qu’Yves Verdié résume l’opinion générale : « Les banques savent que nous sommes une entreprise saine et que nous tenons nos engagements, alors elles collaborent bien. »

Ces réseaux disposent encore d’un bel atout dans leur manche : ce sont des adhérents de poids des réseaux nationaux, qui ne peuvent que les choyer. Bleu Voyages, Salaün, Verdié et Marietton sont affiliés AS Voyages. Richou est adhérent Tourcom, comme Prêt à Partir, également chez Manor. Ainsi, tout en conservant leur indépendance, ces groupes profitent des avantages offerts par les réseaux d’envergure nationale… et gagnent sur tous les tableaux !

Lors d’une acquisition, « je cherche le complémentaire plus que l’identique », explique Yves Verdié.

« C’est un bon modèle, basé sur la diversité : distribution, loisir, business, billetterie, production… »

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