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La valeur ajoutée pour priorité

Depuis quelques années, le groupe Nouvelles Frontières avait axé sa politique sur le prix . La compétitivité retrouvée, c’est sur la valeur ajoutée que Jean-Marc Siano veut porter ses efforts, pour séduire une clientèle férue de circuits et de beaux voyages.

Quel est le bilan 2005 pour le groupe NF ?

d L’exercice 2005, clos le 31 décembre, a été impacté par de nombreux événements. Le tsunami d’abord, mais dont nous nous sommes vite remis. C’est la force des généralistes, d’autres destinations nous ont permis, avec de nombreux reports, de compenser la baisse des Maldives ou de la Thaïlande. Dès la mi-mars, le retard était comblé. Ensuite, le printemps et l’été ont été satisfaisants mais un coup d’arrêt est intervenu mi-août, entraînant une chute des réservations pour l’hiver. Nous avons enregistré des retards de 5 à 10 % en prises de commande, avec un creux en novembre-décembre. On peut y voir l’impact des crashs aériens de l’été auxquels la clientèle française a été plus sensible que ses voisins européens. La hausse du prix du pétrole a aussi impacté la consommation de voyages et a dégradé nos marges car nous n’avons pas pu répercuter la totalité des augmentations. Nous terminons l’exercice avec un résultat d’exploitation déficitaire de 3 ME, contre un excédent de 14 ME en 2004.

Les résultats du groupe TUI, publiés le 22 mars, font état d’une perte de 40 ME pour sa filiale française ? Qu’en est-il ?

d A cette perte d’exploitation de 3 ME, il faut en effet ajouter une charge exceptionnelle de 37 ME, liée au renouvellement de la flotte de Corsair et au remplacement des Boeing. Cette configuration va nous permettre d’économiser 20 ME par an en carburant, soit une facture en baisse de 15 %. En termes de passagers, nous avons bouclé 2005 en dépassant le seuil du million (vols secs et forfaits), soit une augmentation de 8 %, les forfaits représentant à eux seuls 725 000 clients. Ils sont en forte croissance depuis quatre ans. Avant l’arrivée de TUI dans son capital, le groupe NF réalisait 50 % de son activité en vols secs. Aujourd’hui, 75 % de nos ventes sont des forfaits. Notre objectif est d’atteindre le chiffre de 80 à 85 % dans les deux ans, sachant que l’avenir des vols secs se trouve davantage sur Internet. Notre stratégie de développement sur le Web nous permettra de rester dans la course.

Comment s’achève l’hiver et quelles sont les perspectives pour l’été ?

d Du 1er novembre au 31 mars, nous enregistrons une légère progression des ventes de forfaits de 11 %. En revanche, les vols secs accusent un retard de l’ordre de 9 %, lié à l’épidémie de chikungunya à la Réunion. La destination est un poids lourd pour le groupe. Au global, l’hiver s’affiche donc en recul de 3 %.

En ce qui concerne l’été, les prises de commande sont en retrait de 4,8 % par rapport à l’an dernier, sachant que les ventes de forfaits sont légèrement à la hausse, mais que l’avance a tendance à se réduire. Nous constatons un fort attentisme, lié à la conjoncture, à la montée en puissance d’Internet en France, et des ventes de dernière minute. Il y a clairement deux typologies de clientèle : les régionaux, qui continuent d’anticiper par peur d’une pénurie de places d’avion à des dates clés, et les Parisiens, qui bénéficient d’une offre plus large et qui espèrent que la concurrence entre opérateurs fera baisser les prix. Il faut noter malgré tout que les achats de dernière minute se font de plus en plus sans ristourne, au prix brochure. L’enjeu pour les TO est de conserver les justes capacités, pour répondre à ces demandes de dernière minute tout en tenant leurs tarifs. Tout cela n’est possible qu’à condition de maîtriser tous les composants de la chaîne touristique, ce qui est notre cas avec notre modèle intégré.

Cela valide-t-il votre modèle d’intégration ?

d Oui, sachant que le tout intégré n’est plus le modèle le plus pertinent. L’important est de disposer d’un coeur de produit totalement maîtrisé et capable de faire la différence, d’apporter une réelle valeur ajoutée. C’est encore plus vrai sur Internet, où il faut se différencier. Parallèlement, il faut proposer des produits externes, assemblables via des bases de données hôtelières, de façon à proposer une offre dynamique complémentaire. L’idéal est de mélanger les deux, dans une proportion 80 % 20 %. La question est de savoir comment va évoluer le forfait dynamique, encouragé par une meilleure accessibilité à l’avion, à des prix très attractifs. Pour certaines lignes de produits, le forfait dynamique devient prédominant, comme pour les courts séjours en Europe. Pour autant, sur ce segment, les TO peuvent faire valoir leur valeur ajoutée en proposant des produits thématiques, réveillons, forfaits événementiels…

Face à ces évolutions, quelle est votre stratégie ?

d Nous voulons être présents partout où le client veut acheter du voyage, avec la marque Nouvelles Frontières, ou avec une autre marque du groupe. C’est ainsi que Corsair a élargi son champ de distribution en ouvrant ses ventes aux agences. C’est pour cela que nous avons lancé la marque TUI, de façon à établir une relation commerciale avec les distributeurs autres que nos propres agences. Et c’est ainsi qu’a été créée Ultravacances, afin de disposer d’une marque grand public sur Internet, avec une volonté de déstockage. Il faut, pour s’adapter aux besoins du consommateur, être capable de lui offrir un accès sous notre marque, notre garantie, à une offre très large de services et de produits : du forfait, du circuit, des produits décomposés, du vol sec…, en particulier sur Internet. Parallèlement, notre réseau d’agences propose la même offre, avec du conseil en plus, et une orientation vers des produits à forte valeur ajoutée, voire spécialisés, comme la randonnée, le bien-être…

De plus en plus, les clients ont besoin d’être rassurés, d’avoir la garantie d’un prix mais aussi d’un service. La marque est cette garantie principale, notamment pour les achats en ligne. Le fait de disposer d’un réseau d’agences amplifie cette réassurance. Les deux canaux de distribution sont complémentaires, un client pouvant se renseigner sur Internet puis finaliser son achat en agence. Cette stratégie multicanal est fondamentale, à l’heure où les agences en ligne développent des réseaux physiques. Nous avons la chance d’avoir la deuxième marque la plus connue sur le marché français.

Comment évolue votre offre ?

d Depuis trois ans, nous avons énormément travaillé sur l’aspect prix. Cette phase est terminée, nous sommes de nouveau compétitifs grâce aux synergies sur les achats, la concentration, l’utilisation de nos avions… Les veilles concurrentielles pour cet été démontrent que NF propose à nouveau cet écart tarifaire qui permet de séduire les clients.

Pour les saisons qui viennent, notre priorité se portera sur la valeur ajoutée, la spécialisation. 8 % de nos clients réalisent 25 % de notre chiffre d’affaires. Ces clients sont ceux qui achètent des circuits. Nous avons un savoir-faire dans ce domaine, que nous devons mettre en avant en théâtralisant nos produits, en y ajoutant des spécificités, et en faisant évoluer nos services vers cette clientèle consommatrice de beaux voyages. Depuis trois ans, nous nous sommes surtout adressés à la clientèle familiale, friande de séjours, en mettant en avant nos prix, nos hôtels-clubs Paladien. Circuits et produits à la carte sont désormais prioritaires. A l’image des récentes brochures Voyage de charme en Méditerranée ou Maroc, qui accentuent notre image de multispécialiste. Maurice devrait aussi donner lieu à un catalogue dédié l’hiver prochain.

Quel est votre dispositif vers Maurice ?

d Corsair démarre la desserte de l’île en octobre. Nous opérerons deux rotations par semaine au départ de Paris, à bord de Boeing 747, le mercredi (via Lyon) et le dimanche. Le groupe NF disposera d’environ 300 sièges sur chacun, le reste étant proposé à d’autres TO. Nos tarifs tiendront compte des écarts de services avec nos concurrents Air France et Air Mauritius, notamment en termes de fréquences, mais nous n’allons pas casser les prix, tout au plus lancer des tarifs incitatifs en basse saison. L’île Maurice a une belle image, il ne faut pas l’abîmer. Nous allons aussi ouvrir un Paladien, du côté de Grand-Baie. Notre choix s’est porté sur l’hôtel Marina de la chaîne Véranda, en cours d’extension et de rénovation. Nous disposerons de la quasi totalité des 150 chambres. L’orientation de ce premier Paladien – car il y en aura d’autres – sera plutôt famille. Un club TUI est aussi prévu.

Quels sont justement les résultats de TUI France ?

d TUI a séduit 68 000 clients en 2005 et les ventes sont en forte progression, de plus de 30 % pour l’été. A cela plusieurs raisons : des produits de qualité, compétitifs et donnant satisfaction, et une politique régionale qui nous permet d’offrir, grâce à l’adossement au plan de vol de Nouvelles Frontières de province, une offre de départs incomparable pour un TO de cette taille. Le deuxième atout est la relation de confiance tissée avec nos partenaires distributeurs. TUI a trouvé sa place et son identité. Nous la renforçons cette saison avec la parution d’une brochure Circuits. Au moment de son lancement, TUI avait été perçu comme un spécialiste des séjours, la programmation des Coralia Clubs y contribuant. Nous donnons plus de visibilité à nos circuits avec ce catalogue dédié. Ce qui ne veut pas dire que nous seront moins offensifs sur les séjours. D’ailleurs, nous projetons pour l’hiver un troisième catalogue Clubs TUI, en partenariat avec la chaîne Riu, qui dispose d’une centaine d’hôtels, pratiquement tous proposés en tout inclus, et avec une grande qualité de prestations. Ce sera un nouveau produit différent, et une vraie valeur ajoutée pour les agences. Pour mémoire, Riu est détenu à 50 % par le groupe TUI. Nous prévoyons une croissance à deux chiffres pour TUI France cette année, et la rentabilité en 2007.

… Et les perspectives d’Havas Voyages ?

d Une dynamique s’est mise en place. Depuis septembre, Havas Voyages contribue largement à l’évolution de TUI, partenaire prioritaire. En moyenne, les agences du réseau réalisent 15 % de leurs ventes avec TUI. A terme, nous visons 25 à 30 %. Mais nous n’avons pas vocation à faire d’Havas Voyages un réseau de distribution intégré, qui ne vendrait qu’une marque. Nous en avons déjà un, il s’appelle Nouvelles Frontières ! Havas Voyages restera un réseau de franchisés, revendant différents TO. Il regroupe 80 agences. L’objectif est de 120 points de vente en fin d’année, 180 fin 2007. Après avoir surtout accueilli des miniréseaux, nous cherchons désormais des agences très qualitatives, à Paris, en Rhône-Alpes et dans le Sud-Ouest surtout. Hav

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