Je crois à une distribution multicanal

Vous avez pris les rênes de Lastminute France il y a quelques mois(*). Votre prédécesseur tablait sur un volume d’affaires de 300 MEEen 2005. Qu’en est-il au final ?

d Sur le marché français, le groupe Travelocity, qui coiffe sept sociétés dont Lastminute, Odysia, Boomerang, Usit et Holiday Autos, a effectivement réalisé un volume d’affaires supérieur à 300 ME entre le 1er janvier et le 31 décembre 2005. Non seulement notre périmètre a changé avec le rachat de Lastminute, mais l’exercice a été recalé sur l’année calendaire. En 2004, pour l’exercice clos le 30 septembre, Lastminute France avait enregistré un volume d’affaires de 220 ME. Le résultat opérationnel est positif et s’est amélioré en 2005, même si le résultat net reste déficitaire du fait de l’amortissement des différents rachats opérés dans le passé et de provisions. La santé financière de l’entreprise est plutôt bonne. Pour la première fois en 2005, nous avons versé un intéressement aux salariés.

Cette croissance reste toutefois inférieure à celle du e-tourisme…

d Il est vrai que nous avons perdu quelques parts de marché l’an dernier. Le vol sec et le forfait dynamique ont tiré notre croissance. A l’inverse, pour les forfaits traditionnels, nous avons trop concentré notre offre sur le bassin méditerranéen, au détriment du long-courrier. Il faut rappeler aussi que le rachat de Lastminute par Travelocity a ralenti les équipes pendant quelques mois et que les migrations technologiques ont freiné notre croissance. Toutefois, nous avons désormais pour objectif d’améliorer notre résultat d’exploitation plutôt que de nous lancer dans une croissance à tout-va. C’est pour cette raison que notre objectif pour 2006 est de progresser au rythme du marché du e-tourisme, à savoir environ 30 %.

Le rachat de Lastminute était-il une nécessité pour s’imposer sur le continent européen ?

d Initialement, Travelocity avait prévu de poursuivre sa croissance de manière organique. En Grande-Bretagne, le groupe occupait la troisième place, derrière Lastminute et Expedia. En Allemagne, la joint-venture avec Otto fonctionnait bien. En France, nous n’avions que six mois d’existence, avec pour fer de lance notre nouvelle marque Odysia. Mais les mouvements de consolidation, menés en particulier par Cendant et Opodo, nous ont obligé à revoir notre stratégie. Pour rester dans le rythme du marché face à ces mastodontes en formation, nous n’avions d’autre choix que d’effectuer à notre tour une acquisition majeure. J’ai rejoint le groupe en avril et Travelocity a lancé son offre publique d’achat sur Lastminute en mai, pour un montant de 850 ME. L’opération est aujourd’hui bouclée et Lastminute n’est plus cotée à la Bourse de Londres. Seule Sabre, maison-mère de Travelocity, est cotée au Nasdaq, à New York.

Quelles ont été vos premières décisions ?

d La première décision a été de faire de Lastminute la marque leader du groupe, en particulier en France. Odysia est donc amenée à disparaître. Il fallait aussi mettre en place les synergies dans les différents pays et finaliser l’intégration des systèmes informatiques. Ce travail est lourd car Lastminute est née de l’absorption de 14 sociétés, avec par exemple Degriftour, Travelprice, Holiday Autos, Boomerang ou Usit. Nous avons de ce fait hérité d’une mosaïque d’outils qu’il faut harmoniser et rationaliser, tout en simplifiant les procédures. C’est un enjeu essentiel pour une agence en ligne tant le marché est dynamique. Ce chantier est en voie d’achèvement.

Le rachat s’est-il traduit par un plan social ?

d Au total, une trentaine de postes ont été supprimés. Il y a eu 15 départs volontaires et nous avons mené deux plans sociaux, de huit personnes avec le rattachement des équipes d’Odysia à Lastminute, et de sept personnes chez Boomerang, car les effectifs du TO étaient surdimensionnés. Des reclassements en interne ont été proposés, qui supposaient de déménager. Mais certains salariés ont refusé, ce que je comprends parfaitement. Les limites de la mobilité conduisent à ce paradoxe : nous recrutons à Paris, alors que nous avons dû nous séparer de collaborateurs performants.

Combien de personnes emploie aujourd’hui Travelocity France ?

d Travelocity France regroupe 310 personnes de 14 nationalités différentes, réparties dans quatre sites. Le siège se situe à Saint-Ouen, en région parisienne, et le département des opérations, qui traite les réservations en ligne, le suivi, le contrôle qualité, est installé près des Champs-Elysées. Notre centre d’appels, qui gère les ventes téléphoniques, est basé à Alès (Gard) depuis deux ans et demi. Il emploie environ 60 personnes. Nous doublons les effectifs l’été. Notre quatrième site, à Nice, regroupe en particulier les équipes de Boomerang.

D’autres modifications sont-elles à prévoir ?

d Les baux de Saint-Ouen et de Paris expirent en 2007. De même celui de Sabre France, dans le viiie arrondissement. C’est l’occasion de réunir les équipes parisiennes sous un même toit, sans doute en périphérie. En revanche, nous n’avons pas pour projet de déménager notre centre d’Alès, qui bénéficie d’un fort soutien de la municipalité. Nous disposons d’une équipe de formateurs sur place et nous y recrutons des BTS tourisme ou des profils commerciaux. En haute saison, nous faisons appel à des sociétés d’intérim qui disposent d’un fort vivier de compétences. Les taux de transformation y sont remarquables, le turn-over plus faible qu’en région parisienne. Quant à la création d’un centre d’appels paneuropéen, elle n’est pas à l’ordre du jour. Car la relation commerciale pour une agence en ligne ne supporte pas l’à-peu-près. Nous recevons entre 800 000 et 1 million d’appels par an, liés à la vente, mais aussi au conseil, à la réassurance… Les enjeux de qualité et d’efficacité sont tels qu’ils demandent une réelle spécialisation.

Quel est l’avenir de Boomerang dans ce nouvel ensemble ?

d La priorité de Travelocity se porte sur la vente en ligne, le reste ne se développera qu’en complément. Si aucune synergie n’est possible, d’autres solutions seront trouvées. Concernant Boomerang, de nombreuses réflexions ont été menées depuis l’été dernier. L’hypothèse d’une fermeture a été évacuée dès le mois d’août. D’autres pistes, plus constructives, sont envisagées. Nous n’avons mandaté aucune banque pour céder le TO mais si un repreneur a la volonté de le développer, nous sommes prêts à le céder. Nous avons déjà eu des discussions en ce sens. Elles peuvent se dénouer rapidement, comme jamais. Mais il n’y a pas d’urgence ni de nécessité. Pour l’heure, notre priorité est de réorganiser Boomerang pour en faire une société autonome et rentable. Nous avons déjà amélioré l’usage des outils de productivité afin que le TO ne perde plus d’argent, tout en stabilisant le chiffre d’affaires. Le résultat est là : certains jours, 50 % des réservations sont effectuées via le site professionnel. C’est notamment grâce à l’automatisation croissante des ventes que nous avons pu redimensionner les équipes du centre d’appels, au regard du chiffre d’affaires réalisé. Boomerang emploie aujourd’hui une vingtaine de personnes, contre une quarantaine autrefois.

Que deviennent les neuf agences Usit, dont certaines sont aux couleurs d’Odysia ?

d Quand j’ai pris mes fonctions chez Lastminute, six agences étaient encore aux couleurs d’Usit, les trois autres étaient déjà passées sous enseigne Odysia. Tout a été stoppé. En attendant les autorisations administratives pour que le réseau arbore les couleurs de Lastminute, nous avons placé en vitrine la mention agence de voyages certifiée Lastminute. Notre réflexion n’est pas totalement aboutie sur ce point. Nous croyons à une politique muti-canal avec un site, un centre d’appels prodiguant conseils et assistance, et des points de vente offrant une proximité et permettant de rassurer le client. Il doit pouvoir y trouver un niveau de service supplémentaire, des produits trop complexes pour être achetés en ligne, y retirer un billet ou un carnet de voyage. Mais avons-nous les moyens de donner tout le potentiel à un miniréseau en propre qui, dans l’idéal, doit compter une quinzaine de boutiques ? Ou devons-nous nous adosser à des agences partenaires ? Nous pourrions par exemple envisager un système de certification avec d’autres distributeurs. Ce sujet est prioritaire, nous aurons statué avant l’été. En attendant, nous restructurons notre réseau physique pour stopper ses pertes, avec la fermeture de l’agence du boulevard Saint-Michel, à Paris. Parallèlement, nous restons membre de Manor. Ensemble, nous sommes plus forts pour négocier auprès des fournisseurs, en particulier auprès des compagnies aériennes.

Quels sont les premiers résultats de votre stratégie multicanal ?

d Sur le site de Lastminute, le client peut désormais choisir de retirer son billet ou son carnet de voyage dans une de nos agences. Pour un dossier sur mesure, le centre d’Alès oriente également le client vers notre réseau physique. Les vendeurs y ont davantage de temps pour traiter les dossiers complexes. Ils peuvent aussi vendre les produits du site, auxquels ils ont été formés, en plus des forfaits habituels des tour-opérateurs.

Quel est à ce jour le pourcentage de vos ventes totalement réalisées en ligne ?

d Environ les deux tiers, mais cette moyenne masque de grandes disparités selon les produits. Le taux d’automatisation frôle les 80 % pour la vente de billets d’avion. Les hôtels secs et les forfaits dynamiques sont eux aussi souvent réservés sans intervention humaine. Pour les forfaits classiques, nous devons nous améliorer, en instaurant des liens directs avec les fournisseurs. Mais la fin de notre centre d’appels n’est pas pour demain. Même avec les meilleurs outils du monde, certains clients voudront toujours téléphoner, pour des questions de confort et de réassurance.

Envisagez-vous de développer une production en propre, pour garantir vos stocks ?

d Nous sommes avant tout un distributeur. Même si le délai de réservation avant le départ s’allonge, nous demeurons des spécialistes de la dernière minute. A ce titre, nous proposons peu de produits avec des tarifs brochures, mais surtout des tarifs négociés. Pour cette raison, nous ne mettons pas en avant le nom de nos fournisseurs qui, par ailleurs, ne souhaitent pas toujours apparaître, pour ne pas dévaloriser leur marque. Nous avons toutefois un service interne de production, pour des produits que nous avons du mal