Garantir l’accès à tous les produits

Malgré la crise actuelle, le chiffre d’affaires d’Amadeus progresse. Quel pôle d’activités tire la croissance ?

– Notre activité progresse dans la mesure où nous avons diversifié nos sources de revenus, en développant des services pour les compagnies aériennes [gestion des inventaires, de contrôle des départs, ndlr], et en investissant dans Internet. En 1996, 95 % de nos revenus provenaient des frais de réservation que nous facturons aux compagnies aériennes et fournisseurs pour chaque vente, les booking fees. Aujourd’hui, cette part est tombée à 75 %.

Les bénéfices d’Amadeus affichent également une insolente croissance…

– Si les bénéfices ont progressé, c’est d’abord le fruit du plan de réduction des coûts engagé en 2001. Sur la base de notre périmètre en 2003, l’objectif est d’économiser 100 millions d’euros en 2006, sur nos 900 millions de coûts d’exploitation. Pour ce faire, nous avons ainsi migré notre réseau télécom sur Internet, et externalisé quelques activités, comme certains help desk.

Avec la pression des compagnies aériennes qui réclament une baisse des booking fees et le développement des ventes sur Internet, votre activité traditionnelle de GDS n’est-elle pas menacée ?

– Au moins deux facteurs encouragent Amadeus à tabler sur une croissance de l’activité au cours des trois prochaines années. Tout d’abord, toutes les études qui ont été réalisées prévoient une hausse du nombre de voyageurs de quelque 5 % par an au minimum, dont nous profiterons nécessairement. Par ailleurs, nous pensons continuer à gagner des parts de marché. Il est vrai que le transfert d’une partie des réservations sur Internet constitue un risque, mais il s’agit pour beaucoup d’un détournement de trafic des centres d’appels téléphoniques des compagnies, qui utilisent par ailleurs souvent la technologie Amadeus pour leurs sites.

Vous avez instauré, le 1er janvier 2004, un nouveau modèle de tarification pour les compagnies aériennes. Quel est le bilan ?

– Avec l’évolution du marché, notre système de facturation marchait un peu sur la tête : les compagnies baissent leurs commissions aux agences, et ces dernières demandent aux GDS de leur verser des incentives pour compenser cette baisse. Sous la pression des grandes compagnies, qui cherchent à réduire leurs coûts afin de faire face à la concurrence des compagnies à bas coûts, nous avons modifié notre système de tarification afin qu’il reflète la valeur du service que nous offrons. Le principe du booking fee identique pour toutes les compagnies a vécu. Nous avons ainsi créé deux niveaux de tarifs : le premier, dit standard, se traduit par une baisse de nos prix de 5 % pour des voyages simples. Le second, appelé Premium a vu au contraire nos tarifs augmenter de 5 %. Par exemple, American Airlines ne va pas installer ses terminaux dans les agences espagnoles, qui sont équipées d’Amadeus à 93 %. Elle préfère payer le tarif Premium pour être distribuée dans ce pays. Au final, avec cette refonte de notre grille, nos revenus provenant des booking fees augmentent de 0,5 % environ. Les tarifs pour 2005, que nous dévoilerons le 1er novembre prochain, s’inscriront dans la continuité. Nous avons investi 20 millions d’euros il y a trois ans dans un système de facturation qui nous permet presque, si nous le souhaitons, de pratiquer un tarif différent pour chaque billet…

Vous testez actuellement un troisième niveau de tarification en Grande-Bretagne, avec British Airways. Pourquoi et pour quels résultats ?

– Notre objectif était d’éviter que British Airways, pour mieux concurrencer les compagnies à bas coûts, distribue ses bas tarifs uniquement sur Internet, considérant les booking fees prohibitifs. Il est vrai qu’ils peuvent représenter 10 % du prix d’un billet à bas tarif. Il existait donc un risque que du contenu échappe aux GDS et que les clients se détournent des agences de voyages, dans l’incapacité d’accéder aux meilleurs prix de la compagnie. Depuis le 1er mars, nous avons donc baissé nos booking fees pour les tarifs les plus bas de British Airways, au départ du Royaume-Uni. Nous avons au préalable signé un accord avec la Commission européenne puisque, en théorie, nous devrions appliquer les mêmes tarifs à toutes les compagnies dans l’environnement régulé en vigueur actuellement. En contrepartie, nous avons réduit les incentives versés aux agences de 1,40 euro par billet réservé, pour les quatre classes de réservation les plus basses. Le bilan est positif, tant pour les distributeurs que pour la compagnie aérienne. 85 % des agences britanniques ont accepté les nouvelles règles du jeu car elles ont la garantie d’accéder à tous les tarifs de British Airways. Il est essentiel que les agences continuent à disposer de tous les produits. A elles de refacturer le manque à gagner à leurs clients, si elles le souhaitent. Les 15 % qui ont refusé peuvent également vendre ces bas tarifs. Mais British Airways leur facture alors un supplément de trois livres par réservation.

Ce principe pourrait-il être développé avec d’autres transporteurs, dans d’autres pays ?

– Nous discutons avec d’autres compagnies et ce modèle pourrait être dupliqué dès 2005. En revanche, nous n’avons pas entamé de négociations avec Air France. Mais à mon avis, c’est le sens de l’histoire, en raison de la pression économique des compagnies aériennes et de la dérégulation qui approche.

Quand cette dérégulation doit-elle intervenir en Europe ?

Le dossier a pris du retard. Bruxelles ayant été accaparée par d’autres priorités, la dérégulation ne devrait pas intervenir avant 2006. Concrètement, les GDS seront alors libres de négocier avec chaque compagnie le montant des booking fees. Au niveau de l’affichage sur les écrans des agences, les transporteurs pourront théoriquement payer pour figurer en tête de page. Par ailleurs, les négociations des GDS avec les agences seront plus souples, tant pour le contenu des contrats que pour leur durée. Pour notre part, nous sommes favorables à cette déréglementation totale en Europe, à partir du moment où elle existe aux Etats-Unis. Il faut que nous puissions avoir cette souplesse sur notre marché principal, pour réagir aux attaques de nos concurrents outre-Atlantique.

Qu’en est-il de la dérégulation aux Etats-Unis ?

– Elle est effective depuis le 1er janvier, sauf pour l’affichage neutre, dérégulé depuis le 1er août. Sabre a d’ailleurs annoncé qu’il allait expérimenter l’affichage biaisé prochainement, pour l’hôtellerie. Pourtant, je pense que ce n’est pas aux GDS d’encourager ce genre de pratiques. En Europe, nous souhaitons conserver un affichage impartial aux agences. C’est à elles, en fonction de leurs accords commerciaux, de favoriser tel ou tel fournisseur.

Les grandes compagnies low cost continuent à être absentes d’Amadeus…

– Nous distribuons une vingtaine de low cost. Mais il est vrai que les deux compagnies de référence, Ryanair et Easyjet, ne sont pas dans Amadeus. Nous n’avons aucune négociation avec elles. Le problème ne tient pas aux GDS mais à leur refus d’être revendues par les agences. Ces deux compagnies ne veulent pas être comparées avec les majors, c’est dommage. Si elles sont vraiment moins chères, elles n’ont rien à craindre ! Mais avec la hausse de leurs capacités, il est probable que les low cost aient besoin des agences à l’avenir. D’autant que les distributeurs sont demandeurs, tout comme leurs clients. Nous sommes ouverts à tous les modèles, y compris celui de n’encaisser aucun booking fee et de négocier en contrepartie avec les agences. Pour mettre à leur disposition les produits des compagnies à bas prix, nous pourrions alors percevoir une redevance payée par l’agence au GDS. Mais si Amadeus fait cela, Air France et les autres demanderont le même traitement pour leurs bas tarifs. Un jour ou l’autre, il faudra se poser la question et faire évoluer notre modèle…

Votre stratégie sur Internet vous place en concurrent direct des agences aux yeux de nombre de professionnels. Quelle réponse leur donnez-vous ?

– Le développement d’Internet est inéluctable. Une partie significative des ventes de voyages basculera à l’avenir sur le Net, même si les clients resteront fidèles aux agences pour des produits à forte valeur ajoutée. Partant de ce constat, nous devions faire un choix. Soit laisser le champ libre à un concurrent comme Sabre avec sa filiale Travelocity, soit choisir nous aussi le e-commerce comme axe de diversification. Aujourd’hui, nos différents sites de voyages dans le monde réalisent un volume d’affaires cumulé de 650 à 700 millions d’euros. Nous ne nous plaçons pas pour autant comme concurrents des agences. Ce n’est pas parce que nous avons racheté Opodo que les agences vendront moins de Paris-Nice ! Par ailleurs, nos investissements dans Internet leur profiteront. Elles pourront par exemple accéder au système de forfaits dynamiques, qui sera proposé sur Opodo l’année prochaine.

Quelles sont les perspectives pour Opodo ?

– Cette année, le volume d’affaires devrait avoisiner 500 à 600 millions d’euros, contre 328 millions d’euros en 2003. Le résultat sera encore déficitaire [65,6 millions d’euros de pertes en 2003, ndlr]. Nous tablons sur un volume d’affaires de 2 milliards d’euros pour 2006, ainsi que la rentabilité à cette date. L’objectif est de figurer parmi les trois premières agences en ligne en Europe. Je ne pense pas qu’il y ait de la place pour davantage d’acteurs. Aux Etats-Unis, le secteur est clairement dominé par Expedia, Travelocity et Orbitz. On peut donc s’attendre à de nouvelles concentrations.

Envisagez-vous d’augmenter votre participation dans Opodo ?

– Nous avons la possibilité de passer de 55 % à 85 %. Cette montée en puissance interviendra en fonction des besoins de financement du site. Par ailleurs, il n’est pas exclu qu’Opodo fasse des acquisitions pour peu qu’elles permettent de diversifier l’activité du site, très axée pour l’instant sur le vol sec. Enfin, Opodo devrait racheter les 67,5 % détenus par Amadeus dans Vivacances. Nous en discutons actuellement avec les Galeries Lafayette, l’autre actionnaire de Vivacances. Opodo et Vivacances pourraient alors fusionner et mieux faire jouer les synergies, tout en conservant leurs marques.

En février, Lufthansa a réduit se participation dans Amadeus de 18,3 % à 5,1 %. Les deux autres compagnies actionnaires ont été approchées par