Amex retrouve une stratégie de croissance

Quel est le bilan d’American Express Voyages d’affaires en 2007 ?

d L’activité voyage d’affaires au niveau mondial s’établit à 24,6 milliards de dollars, soit 16 milliards d’euros (+12,8 %/2006), mais nous ne publions pas de résultat par pays. Je peux toutefois vous dire que celui de la France est bon. Après plusieurs années à l’étal, nous avons renoué avec la croissance et dépassé nos objectifs, avec une hausse du volume d’affaires de 7 %. Après les Etats-Unis, la France est notre deuxième marché, où nous possédons, selon les chiffres du BSP, une part de marché de 25 %.

Comment réagissez-vous à Carlson Wagonlit Travel qui affirme être devenu n°1 du secteur ?

d J’ai beaucoup de respect pour Carlson Wagonlit Travel (CWT) et je les prends très au sérieux comme concurrents. Si ça leur fait plaisir de dire qu’ils sont n°1 très bien, mais nous prétendons également au titre de leader. Etre n°1, c’est d’abord avoir la confiance de ses clients. Amex n’a publié ses résultats 2007 qu’une seule fois sans modifications ultérieures, contrairement à d’autres.

Quels étaient les objectifs du plan de réorganisation lancé en 2005 ?

d Ce projet reposait d’abord sur la création de plateformes virtualisées, qui ont permis de réduire le coût par transaction, d’augmenter la productivité et d’améliorer la qualité de service. Il possédait ensuite un volet investissement, puisque tous nos collaborateurs ont été dotés de nouveaux outils.

Nous avons dû fermer de petits plateaux qui n’avaient pas d’avenir dans ce nouveau modèle économique. Quelque 400 postes ont été touchés en deux ans, mais le dialogue social a très bien fonctionné au sein d’Amex, ce qui a permis d’éviter un plan social dur. Amex compte aujourd’hui 2 200 salariés pour l’activité voyages d’affaires en France.

Quel a été son impact sur votre activité ?

d Avant cette reprise l’an dernier, nous avons eu en 2005 et 2006 pour objectif de stabiliser notre activité et de préparer l’édifice pour l’avenir. Nous avons ainsi reconfiguré nos organisations commerciales pour les amener d’un métier de pure distribution à un métier de vente de services et de conseils. Aujourd’hui, nous entendons faire évoluer notre dimension sur le marché français, car nous sommes prêts à absorber plus de volume.

Comment se présente aujourd’hui votre réseau ?

d Fort de 41 plateaux et 66 implants, nous possédons trois typologies de sites, avec des plateformes dédiées à la clientèle, des plateformes mutualisées sur lesquelles le client a une garantie de prestations de services, et des sites exclusifs réservés à certaines sociétés (implants ou explants). La tendance est aux plateformes semi-dédiées, où le client veut une offre mutualisée et un interlocuteur récurrent en cas de problème. Les volumes augmentent de fait plus vite sur les plateformes de services.

Existe-t-il une demande pour un service low cost ?

d Nous avons en effet dans certaines industries, certains clients qui cherchent un prix.

Nous traitons leurs transactions sur des plateformes à bas prix, en Roumanie par exemple. Les coûts y sont différents mais les process sont les mêmes. Le client, généralement des industries de taille moyenne, perd toutefois la flexibilité, la proximité et la personnalisation de la relation.

Quelles sont vos perspectives pour 2008 ?

d Nous avons une stratégie de croissance de 5 % minimum de nos volumes et surtout de nos revenus, grâce à la vente de produits à forte valeur ajoutée. Cela semble bien engagé au vu de nos résultats du premier trimestre. Nous avons également gagné plusieurs clients, dont un grand cabinet de consultants et un spécialiste mondial de l’électronique.

Je précise que cette croissance ne se fera pas par le prix, car je ne souhaite pas rentrer dans un marché français déstabilisé par une guerre tarifaire, qui sera préjudiciable aux clients. Notre objectif est atteignable, sauf si la crise que l’on constate déjà aux Etats-Unis traverse l’Atlantique. Ce qui n’était pas le cas à fin février.

La croissance passe par les services et de nouveaux outils. Quels sont-ils ?

d Nous avons d’abord lancé avec succès la troisième version de notre portail de réservations en ligne, Easy Res Corpo, motorisé par KDS. Les PME-PMI utilisent pour leur part Easy Res Plus, la plateforme conçue par e-travel, désormais pleinement opérationnelle. Selon les GDS, Amex est ainsi devenu aujourd’hui le premier opérateur en France de ventes en ligne dans le voyage d’affaires.

Dans la foulée, nous avons lancé AX HotelHub et simplifié notre outil de reporting et de statistique avec la création d’Axis at Work. La sécurité est également un sujet important et TrackPoint permet de localiser un voyageur d’affaires sur une destination touchée par une crise.

Plus récemment, nous avons innové avec un système de gestion des salles de réunions, séminaires, congrès… ce qu’on appelle aujourd’hui le MICE. Ces outils et services seront les leviers qui nous permettront d’atteindre notre objectif de croissance en 2008, si l’activité au second semestre n’est plus à la hauteur de celle que nous avons connue durant les six premiers mois.

Parmi ces outils, AX HotelHub, présenté au dernier salon EVP, apparaît comme une priorité ?

d Après avoir aidé nos clients à optimiser la gestion de leurs transactions aériennes et ferroviaires tant en terme d’achat que de processus, nous avons décidé de nous focaliser sur les prestations annexes comme l’hôtellerie. AX HotelHub possède deux atouts. Cet outil rassemble d’abord toute l’offre disponible, soit 120 000 adresses, et notamment des établissements qui ne sont pas dans les GDS. Il permet ensuite un accès au prix avec des contenus apportés par des spécialistes du tarif discount, tel Octopus. AX HotelHub est testé sur nos plateformes de réservation avant un déploiement chez nos clients au second semestre. Nous espérons ainsi augmenter de 17 % nos réservations hôtelières dès cette année.

Comment Amex s’adapte aux questions d’écologie qui deviennent importantes en matière de déplacements ?

d Amex se positionne sur une démarche de conseils. Nous testons chez plusieurs clients Ecotool, un outil pour mesurer la consommation de CO2 lié à leur politique voyage. Outre cette photographie de leur consommation, nous faisons de la prévision liée à un possible durcissement des lois européennes dans les deux ans à venir. Et des simulations d’évolution de leur politique voyage en fonction de différents objectifs d’économies en CO2. Selon l’enquête que nous avons présentée lors de l’EVP, 47 % des entreprises interrogées déclaraient se sentir très concernées par l’écologie, même s’il existe encore un décalage dans les faits. Car c’est encore le prix qui, au final, guide les choix. Un client vient toutefois de nous demander de revoir sa politique voyage en fonction du type d’avions que les compagnies aériennes utilisent.

Avez-vous des projets d’acquisitions ?

d J’étudie quelques dossiers mais je ne suis pas réellement à la recherche d’acquisitions, car nous possédons une taille suffisante en France. Une fusion représente en outre beaucoup de travail. Vous vous occupez alors plus de l’interne que de vos clients. Des alliances sont par contre toujours possibles. En Espagne, nous créons ainsi une joint-venture avec Barcelo. Ce groupe hôtelier, qui possède également une activité de distributeur, souhaitait en effet devenir international pour ses clients. Dans cette nouvelle société Barcelo American Express, nous disposerons de la majorité du capital et assurerons le management.

Comment fonctionne l’alliance formée par le G4 ?

d Cette alliance constituée d’Amex, d’Afat Voyages, de Manor et Thomas Cook ne fait pas de bruit mais elle est un réel succès. La salle des marchés en est la cheville ouvrière car la tarification se complexifie de plus en plus. Le nombre de transactions augmente régulièrement et son équipe progresse de même. Le G4 passe en outre de plus en plus d’accords avec des partenaires qui sont intéressés par notre démarche.

Où en êtes-vous de la création d’un réseau partenaire ?

d Nous n’avons pas signé d’accords depuis celui passé en janvier, à Aix, avec Philippe Korcia et Voyages Eurafrique. Après quelques mois de mise en oeuvre, je suis convaincu que c’est la bonne formule et nous allons recruter un directeur de la franchise. Ces futurs partenaires sous licence de marque permettront de densifier notre réseau vis-à-vis de nos partenaires. Nous allons d’abord identifier les zones de chalandises sur lesquelles Amex doit se développer avant d’aller discuter avec nos amis du G4. S’il y a cohérence d’intérêts nous passeront des accords avec les agences qui ont le bon profil, soit l’existence d’une activité affaires, l’envie d’utiliser mes produits et surtout d’être loyal vis-à-vis de ma politique commerciale. Si je dis un jour qu’il faut donner la priorité à Lufthansa, l’agence devra suivre cette règle. Le problème dans les réseaux franchisés ou volontaires c’est que chacun fait souvent ce qu’il veut. Cela ne pourra être le cas pour ceux qui travailleront avec American Express Business Travel.

Ce réseau de franchisés n’est-il pas antinomique avec vos plateaux mutualisés ?

d Notre marché en France est atypique car il va de la très petite entreprise aux grandes multinationales. Les PME-PMI constituent 20 % de notre activité, et certaines ont souffert de notre transformation. Elles considèrent avoir perdu la proximité dans la relation, la flexibilité, et la personnalisation dans le service. Or, je ne peux pas me permettre de les laisser filer chez Selectour ou un franchisé CWT car nous avons besoin de ce volume d’affaires. Ces entreprises sont un élément important de notre stratégie de croissance 2008. En interne d’abord, où 11 plateformes vont être exclusivement dédiées à cette activité. Puis au travers de notre futur réseau de partenaires. Ces petits distributeurs ont besoin d’une marque forte, d’une offre globale de produits, qui sont très lourds à concevoir, coûteux à développer et à actualiser. Des réseaux volontaires viennent ainsi de lancer leur premier portail affaires, alors que j’en suis déjà à ma énième version.

Voulez-vous développer les ventes croisées, comme l’un de vos concurrents ?

d Nous ne possédons pas les mêmes priorités que CWT car nous n’avons pas d’agences loisir. Il est normal qu’ils essayent de trouver des synergies afin d’arriver à rentabiliser ce réseau grand